全球灯塔网络是世界经济论坛的一项倡议，旨在连接全球的制造商。
2019年，该网络与麦肯锡合作撰写了一份白皮书，探讨如何利用第四次工业革命的技术，创造更美好的未来。
本期节目 McKinsey Talks Operations 探讨该网络从最初的16个基地发展为全球领先生产网络社区的历程，以及成为“灯塔”的益处。
全球灯塔网络的成员已成为灵感之源。全球有100多个基地，它们如同灯塔，展示了数字化转型对人类和地球产生积极影响的潜力。本期节目 McKinsey Talks Operations 探讨该网络从最初的16个基地发展为全球领先生产网络社区的历程，并考察加入该网络的益处：提升员工参与度、改善环境可持续性成果以及提高生产率。第四次工业革命的第二章已经开启，现在正是大规模推广技术赋能运营的时候。
欢迎加入对话，与世界经济论坛“塑造先进制造与价值链未来”平台负责人Francisco Betti、麦肯锡资深合伙人Enno de Boer，以及主持人、麦肯锡运营业务部门传播总监Daphne Luchtenberg一起参与讨论。本次对话经过轻度编辑以确保清晰。
Daphne Luchtenberg： 贵公司的未来成功需要敏捷、灵活且富有韧性的运营。我是主持人Daphne Luchtenberg，您正在收听McKinsey Talks Operations，这是一档播客节目，全球C级高管与麦肯锡专家在此拨开纷扰，探寻如何打造全新的运营现实。每期节目都会探讨企业和经济体面临的挑战，以及领导者可以把握的竞争优势机遇。我们将探讨如何将董事会层面的战略与一线运营相连接、提升绩效的方法、在何时何地将技术融入运营，以及为何赋能员工的能力是成功的关键。
2019年1月，全球灯塔网络（世界经济论坛与麦肯锡合作的一项倡议）启动了一项工作，探索如何利用第四次工业革命，使全球生产运营更加高效和有效，既惠及全球经济，也造福未来几代劳动者。最初的白皮书名为《第四次工业革命：制造业中的技术与创新灯塔》，并确定了16个“灯塔”。这些是在采用和整合第四次工业革命尖端技术方面处于世界领先地位并取得成功的基地。此后，全球灯塔网络已发展到全球100多个基地。
今天我邀请到了世界经济论坛“塑造先进制造与价值链未来”平台负责人Francisco Betti，以及麦肯锡资深合伙人Enno De Boer。欢迎两位。
让我们开始讨论。该网络在五年前是如何发起的？世界经济论坛（WEF）和麦肯锡为何认为建立这一组织社区如此重要？Francisco，我想先请您来谈谈这个问题。
Francisco Betti：首先，大家早上好。让我从这里说起：这一切始于2018年，当时我们与另一组同事合作，意识到大多数企业都陷入了我们当时所定义的“试点炼狱”，即它们尝试推销各种方法，并使用新技术开发用例、解决方案和应用，但难以大规模部署，以实现真正的运营和财务影响。
于是我们提出：为什么不利用世界经济论坛卓越的召集能力，结合麦肯锡提供的全部研究能力，发起一项全球性倡议，用来识别那些已领先于这一学习曲线的企业？然后，更广泛的全球制造业社区便可以看到并体验成为“灯塔”意味着什么，了解拥有并尝试这一数字化转型历程是怎样的，从而能够从中学习。
我应该提到的是，全球灯塔网络是世界经济论坛与麦肯锡合作开展的一项倡议，这一历程极为出色、令人惊叹。我们起步时只有少数企业、少数灯塔。截至今日，我们已有114个制造或生产基地，或整条价值链，它们以令人瞩目的方式实现了转型。它们不仅在效率和生产率方面产生了影响，还通过释放创新来推动可持续发展，最重要的是，以非常积极的方式赋能员工并调动其参与。
Daphne Luchtenberg：Enno，我们现在可以谈谈一场革命了吗？
Enno de Boer： 是的，我们可以谈谈这场革命。我认为这要追溯到五年前。我们之所以发起这项工作，是因为我们看到麦肯锡全球研究院（MGI）预测，物联网（IoT）在制造业中可带来3.7万亿美元的影响。这意味着海量的机遇将被释放。当时我们回顾互联网革命，发现所有价值都集中在少数几个大型参与者手中。我们认为：“不，这需要更具包容性。”我们希望确保每个人都能参与其中——每个行业、每家企业、每个地区。
与此同时，我们发现进展过于缓慢。我们认为需要有某种可供人们学习的范例，帮助他们更快地攀登学习曲线。在此之前，可以说我们经历过“精益革命”。在那场精益革命中，人们纷纷前往日本，学习优秀的精益范例并深受启发。我们认为需要创造类似的东西，就像日本之于精益那样。我们也知道，这不应局限于一个国家、一家组织或一个行业。因此，从一开始我们就将其设计为一个高度全球化、高度包容的项目。
Daphne Luchtenberg： 很好，Enno。我觉得这个群体的一个独特之处在于：它不仅在于识别优秀的最佳实践范例并总结洞见，还在于彼此学习、成为社区的一部分，对吗？
Francisco Betti： 完全同意。Daphne，你说得很对。这是一段旅程。而大部分价值不仅来自认可。当然，每个人都想成为灯塔，对吧？还记得我们刚刚经历的时期吗［指COVID-19大流行及相关供应链挑战］？通常，人们只有在事情出错时才会听到关于运营和制造供应链的消息，而不是在一切顺利时。因此，奖励那些真正在一线、车间以及整条价值链中推动转型的人极为重要——表彰那些多年来走在转型前沿的人们的工作。
但我认为，超越认可本身的真正价值，来自与广泛且高度多元的企业社区进行互动的能力，并思考：在推动数字化转型以及大规模运营转型方面，我们试图突破的是什么？通过这一过程，我认为企业可以真正成为广泛创新生态系统的一部分，从而进行测试、校准，并了解自身与竞争对手及不同行业的人们相比处于什么位置
那么，企业为何愿意分享？原因有两方面。其一是认识到：你了解先进制造业，它是一个可控数字化转型的过程；这是一段持续演进的旅程，没有终点，对吗？这是一段持续的旅程，不断攀登阶梯，取得进展，成功转型，并从试点走向规模化。其二是因为每当你开放并分享你所做的部分工作时，你也能获得他人正在做的事情。
Daphne Luchtenberg： 是的，太棒了。Enno，我们还发现，高层管理团队因成为全球灯塔网络的一员而获得了极大的赞誉。这实际上也有助于激励团队。
Enno de Boer：是的，完全同意。我认为，灯塔已经成为一线员工的真正灵感来源。而且这不仅仅关乎艰苦的工作。打造一座灯塔通常需要9至18个月。这需要很多人的合力。有时需要20、30、50或100人共同投入其中，随后便可能产生巨大成效。但是，让这种认可为人所知，并表明“好，这个基地确实产生了影响”，然后进一步思考：“我们能否将此推广到整个网络？”在我们的内部网络中，我们可能拥有20、50或100个基地。但我们还希望将这种影响延伸到供应商，或许是100、200或300家供应商。
那么，我们如何激励整个供应网络共享收益？再次强调，我们看到了许多即时影响，并且随着在基地中引入高级分析，我们正看到下一阶段的影响。但只有当供应网络实现全面数字化，网络中的每个成员都能够沟通、交换数据、相互借鉴并不断改进时，我们才会看到真正的影响，那时的生产率与增长方式将与以往截然不同。因此，我认为灯塔有助于将认可回馈给员工，并激励整个组织大胆行动、努力追求这一目标。
Daphne Luchtenberg： 那么，我们已经谈到了现已加入我们网络社区的114座灯塔及其经验。Enno，您能否谈谈这些转型的一些成功要素？
Enno de Boer： 目前，我们拥有约130个反复使用的用例，以及超过1500项基准，证明你确实可以改变绩效水平。因此，一切始于向它们学习。目前，我告诉每一位制造商停止试点。我们不需要更多试点。试点已经完成，而且运行良好。我们不再需要概念验证。这正是灯塔和我们的先行者为你们所做的。因此，要从中学习。
然后，从这130个用例中选出真正为你带来价值的部分。因此，你需要制定良好的战略，因为你必须有所选择；你不可能什么都做。所以，你可能会从130个用例中挑选大约二十四个，并决定将它们真正变为生产网络的标准。这是第二步：将其回归到客户价值。接下来的步骤是，你需要构建几个可扩展的推动因素。我们并不是在讨论如何在一条生产线的一个基地上完成它——我们已经做到了。这属于第一章。第二章是规模化：我们如何将其推广到整个网络？我们的灯塔已经展示了一些规模化推动因素。
第一，你需要大力投资于人才和能力建设。这将很快成为限制因素。你需要现代化你的物联网技术栈；你需要一个高度横向化的物联网技术栈，让数据自由流动。你不应构建彼此无法沟通的单体式用例。你需要通过转型办公室建立一些价值保障与治理机制，否则，你将看不到资金的逐步回报。
因此，还有其他几个推动因素。我将以我认为非常重要的最后一个作为结尾：你需要采用真正的敏捷方法论，这是我们在软件行业中所见的方法。我们已将其引入数字化转型，因为技术变化极快。你不能现在就规划未来十年，然后再问“发生了什么？”你需要一个高度敏捷的模式。如何构建最小可行产品，然后从版本发布开始，引入新功能，并不断改进、推动价值实现。
Daphne Luchtenberg： 好的，谢谢，Enno。Francisco，领导层的作用是什么？首席执行官和董事会必定至关重要，不是吗？
Francisco Betti： 我认为，所有灯塔都有两点共同之处，这也是建立在Enno刚才所提到的基础之上。第一点是，成为灯塔的历程是首席执行官、高层领导和董事会的优先事项。董事会会就如何优先安排正确的投资、调动组织、打破物联网团队之间的内部壁垒进行讨论，以加快实现这一转型。
第二点是，我们所有人都具有的共同点，正如Enno此前提到的，是［领导层］对员工的投资。我们见过一些企业，其中每一位车间操作员都已成为数字化专家，无论是哪家工厂，每个车间的人员都能够谈论先进工业物联网（AI IoT），理解用例，明白他们能获得的价值，并参与这些用例的设计、交付和开发。这当然要求领导团队的愿景转化为对人才的正确投资。
Daphne Luchtenberg： Enno，当我们谈论规模化时，我们不只是指生产基地的规模化，以及它们在全球的数量。我们也指整条价值链的规模化，不是吗？
Enno de Boer： 是的，完全同意。这也回应了你关于“为什么首席执行官需要参与？”的问题。这是一场企业层面的转型。它可能始于一个基地，并与制造相关。但我们发现，我们最初从制造灯塔开始，很快便看到了一些令人振奋的端到端灯塔范例，它们跨越多个职能部门，连接从客户订单信息一直到制造基地的全过程，使企业能够更快、更个性化地交付产品，并以更实惠的价格提供给客户。
因此，我们看到了这些端到端灯塔。目前，我们约有一半的灯塔是端到端灯塔。我们在采购领域有灯塔，在研发领域也有灯塔，而且这一范围还在进一步扩大。因此，这并不仅限于制造领域。如果你真的处于起步阶段，我认为制造业是一个很好的起点，因为在企业的四面墙内，你有一定的试验空间，可以进行尝试。但很快，价值就在于将其进行端到端的连接。我认为这是非常重要的一环。
Francisco Betti： 也许，正如Enno刚刚提到的，这正是这一议题必须成为领导层和董事会层面对话的又一原因。一旦企业能够实现端到端的转型并创建数字化链条，它们便不仅仅是发现效率和生产率的提升；它们为业务模式转型奠定了基础。而作为这一转型的结果，我们拥有一些集中式的“灯塔”，它们正在推出更好的产品，为产品增加服务，成为与其供应商或市场中同行的服务提供商，甚至全面转变整个客户组合体验。因此，我认为这是另一种理念：转型组织的核心支柱，以推动公司更广泛地转型，这一点极为重要，也极为及时。
Daphne Luchtenberg： 当然，随着网络日益成熟，其中一个令人兴奋的维度是我们新增加的可持续发展灯塔。Francisco，您能否进一步谈谈这些灯塔以及它们已展示出的成果？
Francisco Betti： 当然，Daphne。我认为这是我们与灯塔同行这一历程中最令人振奋的发现之一。目前，超过60%的灯塔（我认为现在已接近65%）拥有广泛的用例，能够带来可持续发展方面的影响或收益。这非常令人印象深刻，对吧？通过数字化转型，你们已经看到，正如我之前所说，生产率等方面的效率得到了提升。但你们也在推动净零转型，通过减少能源消耗、水资源消耗和材料消耗，形成一种数字化趋势，使企业能够考虑回收、再利用和再制造。
我认为这里的信息是，我们显然已经超越了炒作阶段。通过这些用例，我们看到这是真实存在的。第四次工业革命正在带来影响，并帮助企业转型，你们可以从中学习。而且，认识到你们不仅可以在生产率方面，还可以在可持续发展方面向它们学习，这一点极为重要，因为我们第一次看到，可持续发展并非以牺牲效率为代价。实际上，你可以同时在两方面推动价值并产生影响。但这同样需要高层的一致行动，并且必须毫不费力地层层贯彻，对吧？数字化转型议程与可持续发展议程都需要携手并进，朝着同一方向推进。
Enno de Boer： 相比Francisco，我对此的看法会更为冷静一些。我认为，我们有60%的灯塔正在推动可持续发展，这令人振奋。目前，我们还拥有10个指定的可持续发展灯塔。但关键在于：2020年，我们在达沃斯与社区齐聚一堂，Al Gore也在场，我们作出了一项承诺。我们说，我们希望在可持续发展方面取得实质性推进，并作出实质性贡献。而到了2022年，我们仅拥有10座灯塔。其间发生了一场疫情，世界上也发生了许多事情，这些都可以理解。但我认为，就气候变化议程所带来的压力而言，10座灯塔是不够的。
这没有问题。这是一个良好的开端，而且我们知道，在拥有最初的10座灯塔之后，我们可以将其增加至三倍，但这是对每一位制造商的行动号召。我认为，如果你的网络中目前没有可持续发展灯塔，那么它能为你自己的制造基地、你自己的流程，以及你的供应商照亮前路，那么你如何才能在2030年实现净零目标？距离2030年仅剩八年。打造一座灯塔需要一年时间。因此，综合来看，坦白说，我们在这方面有些落后，还有大量工作要做。
Francisco Betti： 而且，Enno，如果你没有在可持续发展方面取得显著收益并取得进展，我们甚至可能会到达一个节点，即你将无法成为灯塔。我完全同意你的观点。我认为我们需要在这一方面做得更多，而且工业界有机会在实现全球净零目标方面发挥领导作用。
Daphne Luchtenberg： 我原本想总结一下：好消息是，实际上，已经有了一套行动指南。现在已经有了各种用例。这个网络在某种程度上已经为那些首次踏上这一阶梯的人消除了风险。因此，不应再有任何理由不开始行动。
Francisco Betti： 确实，没有任何借口。
Enno de Boer： 确实没有借口，我还认为没有借口，因为我们已经打破了一个误区，即认为可持续发展、竞争力或增长是相互对立的。事实并非如此。这件事有趣的地方在于：一旦你建立了数字化技术栈，并具备了数字化能力，你就能轻松应对各种问题。你可以解决自己的问题，而且你总是使用相似的数据，总是使用相似的连接点。如果你以正确的方式进行，那么你在构建可持续发展用例时，便不会产生额外的成本。
Daphne Luchtenberg： 太棒了。现在，在我们即将结束这场对话之际，[关于]114座灯塔，以及众多数据点和与已踏上这一历程的组织之间的大量对话，我很想听听你们的愿景。接下来是什么？Francisco，全球灯塔网络的下一步是什么？
Francisco Betti： 我认为我们正在迅速启动一个近期阶段，即如何从在一个设施的四面墙内或在单一价值链中实现快速而成功的转型，真正将灯塔理念推向规模化——即一家企业同时转型并提升灯塔标准，或者转型其他价值链，或者如我之前所提到的，将转型扩展到制造和采购之外。我认为，灯塔和企业的真正增长机会巨大，网络的学习历程以及我们已开发和设计的这种额外交流同样如此。
有一点我应该提及，但我之前没有说的是，决定谁能成为灯塔的并非世界经济论坛、麦肯锡或任何单一实体。我们设有一个独立专家小组，经过精心组建，定期审查来自潜在灯塔的申请。
但如果您的企业尚不是灯塔，并且身处制造运营领域，我认为现在正是行动的时候。我们正在迈入第二章。如果您还没有起步，就已经落后了。现在正是转型的时候。我可以看到这个星球上有超过一千万家工厂，也能想象这一网络如何持续壮大，并持续成为一座明灯，让全球每一家制造企业都能从中学习。
Daphne Luchtenberg：说得好，Francisco。Enno，您呢？
Enno de Boer：我认为有三个维度。Francisco说得很好：第一个维度是，我们需要更多灯塔。目前我们有114座灯塔。我认为，要从各种我们需要的事物中获得启发，无论是采购、可持续发展、韧性还是敏捷性，我们都需要更多灯塔。因此，我认为可以看到一条通往约500座灯塔的路径，或许在某个时候还能达到1000座灯塔，这是第一个维度。所以，我们需要在此基础上继续增加，以便向外界提供更多启发。我认为第二个维度是：我们确实需要更多能够规模化的灯塔，即看到整个企业都得到转型的案例。最初只有一座、两座灯塔，但随后它渗透到了整个生产网络，继而延伸至其他职能部门，并真正改变了企业的运作方式。因此，我们确实需要更多规模化推广的案例。这是第二点。我希望在未来几年看到更多此类案例。
第三点，我认为可能比前两点更为重要。全球各地有一千万家工厂，即一千万家制造商。那么，我们如何让这个旋转的车轮从这少数的114家，转动到一千万家？还有大量工作有待完成。我们如何让每一个人都踏上这一征程？如今，人人都说自己已在转型路上。但当我进行压力测试时，我有时仍然觉得，许多企业只是在尝试试点项目，并没有足够认真地对待。因此，继续向前推进将非常重要。
Daphne Luchtenberg：太棒了。Enno，您为今天的讨论画上了一个精彩的句号。因此，对于所有收听节目的朋友，我想发出一个行动号召：如果您还没有登上这架梯子，现在就是时候登上去了。这个网络可以为您指明方向，灯塔也可以为您指明方向。这是一个极具鼓舞性和积极意义的信息。
您正在收听McKinsey Talks Operations节目，由我Daphne Luchtenberg主持。如果您喜欢刚才听到的内容，欢迎在Apple Podcasts、Spotify或您收听节目的任何平台订阅我们的节目。我们将在几周后带来全新一期节目，敬请期待。
世界经济论坛如何推动可持续和包容性的数字经济发展？
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