美国研究人员设计了一项计划，考察接受导师指导的员工是否比未接受指导的员工表现更好。
自动报名接受导师指导的员工表现最好。
这表明，不太愿意主动报名参加导师计划的人，往往最能从中获益。
Quartz 的跨部门导师计划参与率相对较高。然而，每年临近报名截止时，组织者仍要匆忙鼓励那些可能从计划中受益的员工报名。作为组织者之一，我承认自己偶尔会想：如果人们不能自行决定是否选择参加导师计划，会怎么样？
我们的公司短期内不会推出强制性导师计划——我们希望员工能够自主决定是否报名，而我们的责任是营造一种环境，让他们在参与时感受到支持。不过，哪些人可能受益于强制导师计划，这个问题很值得探讨，最近一篇工作论文对此进行了研究，该论文由美国国家经济研究局发布。
研究人员设计了一项为期四周的导师计划，并将美国一家销售呼叫中心的新员工分为两组：一组自动加入计划，并随机配对导师；另一组受到鼓励报名，但并非必须参加。六个月后，研究人员通过考察销售额来衡量员工的工作表现。
研究发现，对于可以自行决定是否参加计划的人，导师指导几乎没有影响——也就是说，报名参加的人表现与决定不参加的人一样好（或一样差）。但这项计划对自动加入的人产生了显著影响。与未接受导师指导的对照组相比，接受指导的销售人员在入职头六个月的业绩高出对方超过18%。
研究人员总结说：“正式导师计划对那些原本会退出计划的员工产生的效果最大。”正如论文作者之一克里斯托弗·斯坦顿所说，公司里表现最差的员工从导师指导中获益最多。
衡量导师计划的成效
斯坦顿是哈佛大学创业管理副教授，曾参与研究人与人之间的互动对同事生产力可能产生的显著影响。在这篇论文中，研究人员希望考察，如果将这种影响系统化，会出现什么结果。
自愿参加的导师计划面临的挑战是，往往吸引那些本来就容易从中受益的人——他们渴望学习、乐于合作、热心助人。针对性计划有望帮助那些不一定知道如何利用同事网络或职场计划，或对此感到畏惧的人。
斯坦顿的论文没有探讨哪些人口特征或个人特点可能使人不太愿意参与正式导师计划。他表示，这仍是一个有待进一步研究的开放问题。了解这些情况或许能帮助公司确定哪些人最适合从针对性计划中受益。
这项研究也有一些值得注意的局限：计划时间较短，面向销售呼叫中心的新员工，且侧重技能发展，因此研究结果未必能广泛适用。此外，研究只衡量了员工六个月内的绩效和留任情况，没有考察工作满意度等其他可能影响长期留任的指标。
斯坦顿表示，这项计划确实暂时提高了所有参与者的留任率。他还提到，2018年一项针对新泽西州城市公立学校的研究发现，为新教师提供的强制性计划对留任率产生了积极影响。至少有一家公司也试行过这种模式：2009年，安永要求员工参加一项包含导师指导的内部发展计划，旨在全球经济衰退期间保持员工的投入度。（安永未回复有关该计划是否仍在进行的置评请求。）
斯坦顿表示，这项研究还给管理者带来了一些普遍启示。其中一点是，公司在评估技能发展课程或导师计划等项目的成效时，考虑哪些人主动参加会很有帮助——也就是说，公司里表现最出色的员工最有可能参与其中。他说：“如果不考虑到这些员工本来就更有生产力，或者即使没有该计划也会更有生产力这一点，你很可能会严重高估那些缺乏针对性的计划所产生的效果。”
这项研究还说明，如果积极鼓励表现不佳的员工参与，辅导和导师指导等资源可以在多大程度上帮助他们。
斯坦顿说：“表现较差的员工往往不会利用工作中那些能帮助他们提升技能或让职业生涯重回正轨的计划。我认为管理者需要有意识地关注这一点。”
