2015年排放丑闻令德国汽车行业受到震动，此后该行业加大力度实施“SSCM”（可持续供应链管理）。
全球供应链往往缺乏透明度，也容易出现可持续发展违规问题，进而严重损害企业声誉和业绩。因此，可持续供应链管理（SSCM）正变得日益重要。
以下是通过组织变革过程实施SSCM的框架，可帮助企业将自身供应链转变为可持续发展的推动者。
许多企业试图通过建立高效、遍布全球的供应链来维持竞争优势。从财务角度看，这些供应链稳健可靠，但从可持续发展角度看，其中一些供应链却缺乏透明度，且容易出现可持续发展违规问题，可能严重损害企业的声誉和业绩。
考察SSCM实施的理想情境
排放丑闻及由此产生的利益相关方压力令德国汽车企业受到震动，促使它们加大力度实施所谓的可持续供应链管理（SSCM）。SSCM可理解为核心企业通过整合经济、环境和社会议题，对其供应链运营进行管理。
SSCM是一项强有力的工具，可用于主动应对可持续发展违规问题，并满足利益相关方日益增长的要求。然而，实施SSCM绝非易事：成熟的组织必须拆解现有结构，并在思想和行动上经历根本性的组织变革。SSCM实施过程究竟如何开展，目前仍不清楚。在我们的研究中，我们着手回答以下问题：
1. 德国汽车企业在不同时期采取了哪些具体行动，以在其供应链中实施SSCM？
2. 德国汽车供应链中SSCM实施的变革过程呈现怎样的时间顺序？
我们选择这一情境，是因为全球汽车供应链被认为与其他行业相比，响应能力、整合度和可见度较低。这一点也适用于德国汽车行业。该行业还具有以下特点：供应网络复杂、高度依赖上游供应链实体、买方与供应商之间的关系高度正式化，以及排放丑闻引发的广泛外部可持续发展压力。这些特点都要求实施SSCM，因此德国汽车行业为我们的研究提供了理想情境。
组织变革过程
我们收集并分析了54份可持续发展报告，报告发布于2014—2019年，来自三个供应链三元组，涵盖德国主要汽车原始设备制造商及其部分最大供应商。我们确定了九项不同措施，并将其归为三个变革阶段，由此形成了一个全面的SSCM实施框架：
第一阶段：规划
“规划”阶段专注于早期措施，为即将到来的变革做好准备。其目标是拆解现有的组织结构、惯例和观念，并减少可能阻碍变革进程的既有惰性。规划阶段包括三个步骤：
首先，企业制定明确的战略、相关目标和责任，以系统规划并引导变革进程。这样一来，它们便早早为整体SSCM实施过程奠定了框架。
其次，企业尝试与竞争对手及其他外部各方建立合作。通过参与行业协会或可持续发展倡议，企业可以利用其他企业、网络或非政府组织已有的知识，从而提升自身SSCM措施的质量，并在供应链内、甚至整个行业范围内实现更高程度的标准化。
最后，企业为供应商制定最低可持续发展要求，通常将其纳入一项综合标准。该标准通常涵盖可持续发展的三个维度——社会、环境和经济——并由此成为后续所有SSCM评估和实施工作的基础。
第二阶段：执行
“执行”阶段包括为推动预期变革而采取的所有中期措施。此阶段旨在让内部和外部受影响各方熟悉新引入的价值观、行为方式和流程，从而推动组织从旧状态过渡到新状态。
执行阶段包括五个步骤：
首先，汽车企业建立了高效的沟通工具和流程。这使它们能够将既定的可持续发展要求传达给供应商，也能系统地收集对新引入流程的回应和反馈。
其次，企业对整个供应商群体开展初步的可持续发展风险评估。鉴于核心企业无法同时处理所有供应商，这些评估揭示了最迫切的行动需求，并为相应规划SSCM措施提供了依据。
第三，在风险评估发现严重可持续发展问题的情况下，核心企业会开展全面的合规检查，并按需采取不同措施，包括签署行为准则、进行自我评估或开展全面的外部审计。
第四，企业制定了标准化的升级处理流程，其中包括预先设定的补救措施，用于处理不合规行为。
最后，企业内部员工和供应商人员都需要接受认真培训，了解如何应用新引入的要求、工具和流程。这项工作与“执行”阶段的其他所有步骤同步进行。
第三阶段：稳定
“稳定”阶段包括后期措施，旨在将新的观念、目标和流程深植于组织之中。这可以防止相关各方回到旧有习惯，并促使他们持续审视和改进新的行动方针。
稳定阶段包括一个步骤：汽车企业持续监测、重新评估并改进供应链中的SSCM，密切跟踪其现状。此外，它们定期重复整个变革过程，持续审视自身的SSCM战略、目标、标准、措施等。
对所有人的启示
这些研究结果可为汽车行业从业者及其他面临相关挑战的人士提供参考：他们需要实施组织变革，或事后评估并改进本组织为实施SSCM而开展的变革过程。该框架或可帮助高管制定变革流程，遵循SSCM实施的九个基本步骤，同时仍可选择最符合本组织需求的具体措施，最终使自身供应链成为可持续发展的推动者。
