企业日益认识到，严重的中断正以越来越高的频率和强度冲击它们。这类事件不能再被视为罕见的“黑天鹅”事件。
灾难的增多既来自企业围墙之外，例如上周飓风“多里安”袭击大西洋沿岸，以及2001年恐怖分子袭击纽约市和华盛顿特区。但灾难也源于企业内部。试想富国银行因不当放贷行为、大众汽车因篡改汽车排放数据、波音公司因在737 MAX飞机中引入致命缺陷而遭受的巨大损失。
还有一些企业灾难源于高管未能察觉迫在眉睫的危机迹象，例如他们忽视了预示2008至2009年金融危机的警告信号。与中国不断升级的贸易战，以及总统要求美国企业撤离中国的“命令”，也可能正是这样的时刻，要求企业在为时已晚之前做出应对。
通过访谈该国100多家最大企业的管理人员、董事和高管，我们了解到：无论风险来自企业内部还是外部，一些企业已制定了富有创意的策略以降低灾难风险，而另一些企业则没有。
从直觉思维到审慎思维
组织中许多关键决策者往往过于乐观且目光短浅，将潜在灾难视为低于其关注阈值的事项。他们的直觉思维依赖于对过往经历的情绪化反应以及经验法则，难以为防范失败提供良好基础。
因此，富国银行高管在坚持要求提升销售业绩时，并未监督其贷款人员；大众汽车高管未告知工程师，不得为降低成本而在柴油发动机设计中制造非法规避装置；波音高管也未坚持要求工程师在降低成本的同时不得牺牲安全，这一切便不足为奇了。
审慎思维相比之下，审慎思维为决策者提供了分析性和系统性的方法，能够更好地引导管理者关注那些导致低概率但破坏力极大事件的因素，而这类事件是任何企业都无法承受的。所幸，过去十年间，审慎思维在企业高层和董事会中日益占据上风。如果富国银行、大众汽车和波音的董事们更多地关注苛刻的高管指令对员工行为可能带来的风险，这三家公司或许就不会如今深陷巨大挫折之中。
与大多数公司一样，当企业高管在董事会支持下对下属设定严苛的绩效目标时，审慎思维本可以帮助他们认识到其中的危险。如果高层并未明确、坚决地禁止不当、不道德甚至非法手段，少数员工可能会选择以不恰当、不道德甚至非法的方式“达成”这些标准。因此，更多的审慎思维本可以避免这三家公司所犯下的、导致数十万人遭受痛苦的非受迫性失误。
“直觉思维依赖于对过往经历的情绪化反应以及经验法则，难以为防范失败提供良好基础。”
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我们访谈的许多标普500指数成分企业的决策者表示，他们如今投入了更多时间和精力进行审慎思考，通过情景分析和压力测试，在风险显现之前，检验企业在极端情况下的韧性，从而应对其内外部风险。
避免未来灾难的核对清单
企业可以从自身及他人的不利经历中汲取大量经验。基于我们的访谈，并借鉴马克斯·巴泽曼的《洞察的力量》、丹尼尔·卡尼曼的《思考，快与慢》，以及理查德·泰勒和卡斯·桑斯坦的《助推》，我们从所研究的企业中提炼出一份十点核对清单，旨在帮助包括非营利组织在内的其他机构避免自身的灾难：《洞察的力量》丹尼尔·卡尼曼的《思考，快与慢》以及理查德·泰勒和卡斯·桑斯坦的《助推》：
1. 认识到灾难日益增多，您的组织可能是下一个受害者。不要以为灾难不会降临到自己身上，而应设想至少五种可能威胁整个企业的潜在中断。
2. 纠正行为偏差，避免企业将威胁视为低于其关注阈值的事项。例如，拉长评估灾难性损失发生可能性的时间跨度，使原本被视为明年发生概率为百分之一的事件，转而被看作未来25年内至少发生一次的概率超过五分之一。
3. 通过界定企业的风险偏好和风险容忍度，运用审慎思维。系统性地权衡风险偏好与风险容忍度，以确定管理关注的优先顺序。
4. 立即采取措施，投资于保护性措施。制定多年期预算，将风险缓解措施高昂的前期成本分摊至各个年度，从而在当下即可论证这些投资预期带来的长期收益。
5. 从自身和他人的灾难与险情中汲取教训。借鉴富国银行、大众汽车和波音等公司的灾难教训，立即重新设计企业架构，以避免灾难发生。
6. 着眼长远。将高管薪酬与股票期权等多年期绩效激励挂钩，可以提醒对企业业绩负有最大责任的人员进行长期规划的必要性。
7. 考虑最坏情景。鉴于低概率风险存在诸多不确定性，企业应考虑最坏情景，并评估其在不同时间框架内发生的可能性。
8. 认识全球互联互通。许多企业正采取措施实现供应商和分销商的多元化，认识到依赖单一来源可能导致中断。正如2011年日本发生9.0级地震并引发福岛核电站事故后，汽车行业所经历的那样。
9. 警惕“打上一场战争”的误区。当企业领导者认为下一次破坏性事件必然与上一次相似时，他们很可能对未来的事件准备不足。在进行事后审查时，广泛地构建未来情景，将有助于企业克服只关注最近一次不利事件的倾向。
10. 培养下一代风险领导者。培养未来管理者规避行为偏差，并引导他们进行审慎思维，以防范那场潜在的“大灾难”。
遵循这份清单，企业可以将灾难预防转化为可持续的竞争优势，其根基便是那句广为人知的箴言：预料之外，亦须有备。
