愿景清晰而令人振奋：构建一个商业繁荣、社会兴旺、环境蓬勃发展的世界。各行业领导者认识到彼此利益相互关联，摒弃零和博弈思维，不懈携手合作，为所有人创造不断增长的价值。
商业不再只是少数“进步”企业的专属领域；整个商业界已成为发展事业的真正伙伴，不再只着眼于眼前的短期财务业绩，而是致力于创造长期的商业和社会价值。商业界调整商业模式，使投资以及核心业务活动、产品和服务与各国的环境和发展重点相契合，并为这些重点的制定贡献力量；同时，有策略地投入各种资源（技术创新、资金、人才和精力），提升自身运营和供应链的可持续性，并更广泛地加强其运营所依托的社会、经济、基础设施和环境根基。商业委员会确定的12万亿美元市场机遇正逐步实现，预计可创造多达3.8亿个就业岗位。商业委员会预计可创造多达3.8亿个就业岗位。
与此同时，各国政府竭尽所能鼓励和支持负责任、包容且可持续的商业发展：通过国有企业以身作则；营造适宜的赋能、创业、负责任投资和竞争环境；就国家发展重点征询企业意见，并充分纳入企业需求；在必要时运用监管和税收权力，防止不负责任或不可持续的商业行为，营造公平竞争环境并确保竞争行为规范。民众收入有所提高，税收收入也不断增加，为社会进步提供资金，包括改善教育和医疗服务。
当然，这一愿景的核心，也是国际发展领域最热门的议题：政府、企业、非政府组织、联合国和学术界通过丰富多样的正式与非正式伙伴关系携手合作，从全球层面到国家层面协调利益、整合资源，共同兑现承诺。
这幅图景令人振奋。但遗憾的是，我们的机构、企业和非政府组织并未做好实现它的准备。它们在制度上尚不具备建立伙伴关系的能力，由此产生的摩擦和冲突可能会使合作共赢的愿景难以实现。
跨部门合作面临诸多宏观或系统层面的挑战，从投资者受制于季度报告制度，到社会各领域之间缺乏信任，这些问题已有充分记录。迄今，人们很少关注发展参与方（包括企业）自身是否具备有效建立伙伴关系的条件。
• 一家跨国天然气公司希望与某中东国家的商业网络型非政府组织建立伙伴关系，并向其提供约10,000美元的资助。该天然气公司的内部流程要求进行与一项5亿美元国际合资项目同等程度的尽职调查，还要填写一份60页的表格，且其中的要求与小型非政府组织完全无关，也根本无法满足。正如社会投资总监所说：“每天，为了把事情办成，我都得打破我们自己的规定。幸运的是，我职位够高，也得到了首席执行官的直接支持。否则，我早就被解雇了。”
• 某联合国机构规定，与企业建立任何伙伴关系都必须向该机构支付最低金额的现金。这项要求让机构工作人员在开始洽谈伙伴关系时就感到不快：“我觉得自己像个乞求者，只能指望公司慷慨施舍，而不是平等的伙伴，共同商讨如何为[联合国机构]和公司创造价值。”一位工作人员这样说道。这也反映出一种极为常见的观念：企业是出资方，而非同行者。
• 一家快速消费品公司与一家家喻户晓的国际非政府组织曾建立成功的伙伴关系，但在该组织更换伙伴关系代表后，合作彻底破裂。新任代表是一位成绩斐然的主管，习惯迅速决策，却不适合协作。正如该公司经理所说：“我们原本会公开讨论问题、共同寻找解决办法，后来却变成了‘我们对他们’的关系，我们的动机不断受到质疑。”
从“我们对他们”到“携手同行”
我们真的能指望组织改变其工作和运营方式吗？多年来，它们逐步优化了现有做法，并以成功的方式实现各自的目标；这些做法获得回报（客户购买产品、捐助者增加资助、选民让政府连任），也因此不断得到强化。要实现共同议程，就必须改变工作方式，建立有利于伙伴合作的制度和流程，提升能力并培育相应文化。为此，社会各领域都需要有计划、有针对性地推动组织变革，使组织在制度上具备建立伙伴关系的能力。
虽然具体情况各异，但“伙伴关系倡议”（The Partnering Initiative）与企业、联合国和非政府组织领导者合作15年的经验表明，无论来自哪个领域，身处合作一线的人都会面临一系列惊人相似的内部问题和挑战。以下列出组织可以采取的五个步骤，以提升其从伙伴关系中实现价值最大化的能力：
1.评估组织在制度上为有效建立伙伴关系做好了多少准备。你们是否有明确的战略，说明伙伴合作如何为组织创造价值？现有制度和流程在多大程度上支持或阻碍员工发展伙伴关系？组织内部具备哪些技能和能力？组织文化在多大程度上鼓励合作？现有伙伴在与你们合作时面临哪些挑战？他们最看重什么？
2.确保获得高层领导的支持，并通过协作制定和传达明确的伙伴合作战略要求，阐明哪些关键合作形式能为组织创造真正的价值。将其纳入政策，并为此安排专项预算。
3.在了解建立伙伴关系的难点后，制定清晰的合作流程：既要明确标示外部各方与组织接洽的入口，也要系统地识别和评估可能创造价值的伙伴关系；既要采用针对伙伴合作优化的尽职调查和法律协议，也要制定管理和评估规程，以衡量所有形式的价值，包括直接实现使命的成果，以及组织在可持续性、声誉、定位等方面获得的长期收益。
4.培训并聘用多领域人才，也就是时任麦肯锡董事总经理多米尼克·巴顿（Dominic Barton）所称的“三领域人才”。支持他们培养伙伴合作思维（其中必须包括谦逊！），了解其他领域的运作方式，掌握建立信任和人际关系所需的技能，并具备有效伙伴关系方面的专业知识。
5.最后，通过为员工安排发展伙伴关系的时间，鼓励形成支持伙伴合作的文化，并赋予他们发挥创意、尝试创新的自由，包括允许失败。既要奖励员工建立关系，也要奖励成熟伙伴关系带来的成果。
建立伙伴关系，尤其是跨社会领域合作，十分困难，往往交易成本过高，组织之间的摩擦也过多。如果我们作为一个社会真心相信《2030年议程》是共同合作的议程，就必须投入资源，提升机构、非政府组织和企业的能力，让它们更顺畅、更有效地开展合作。否则，我们只会让自己陷入长达十年的挫折，最终走向失败。
这篇博客是系列文章的一部分。该系列由TPI和C-Change推出，探讨为可持续发展目标（SDGs）建立新的协作基础设施。
