沃顿商学院教授莫里斯·施韦策和博士后研究员埃纳夫·哈特研究了商业谈判。
他们认为，更温和的谈判方式能带来更好的长期结果，也就是他们所说的谈判后绩效。
大多数商业书籍都围绕谈判宣扬一种单一叙事：要么强硬到底，要么干脆放弃。这种建议源于一种观念：谈判桌是冲突之地，一方必须胜过另一方。但由莫里斯·施韦策（沃顿商学院运营、信息与决策学教授）和埃纳夫·哈特（沃顿商学院博士后研究员、优步数据科学家）开展的研究表明，采取更温和的方式往往能带来更好的长期结果。在他们的论文《少即是多：谈判何以损害协议后的绩效》中，学者们发现，更和谐的协商有时甚至完全不谈判，都能带来更好的长期结果。施韦策和哈特接受了《Knowledge@Wharton》的采访，谈到人们准备达成交易时应牢记哪些要点。
以下是经过编辑的访谈文字稿。
Knowledge@Wharton：我们通常不会把谈判与协议后的绩效联系起来。我们往往认为，谈判已经结束，事情已经谈妥，现在该开始工作了。是什么让你们考虑到这种联系？
莫里斯·施韦策：我们的研究基于这样一个前提：谈判过程会影响谈判之后的行为。谈判时，我们有一些相契合、相似、相一致的利益，也有一些利益彼此确实对立。谈判过程中，我们试图寻找共同点，弥合分歧。
谈判过程可能会放大我们的分歧，或让我们把注意力集中在分歧上。如果最后我们觉得彼此的利益确实相互冲突，这种感受就可能延续到谈判后的绩效中。
想想现代经济，在美国，服务业约占经济总量的80%。这意味着，我们可能会谈判某项服务的价格，比如薪酬，而谈判结束后还需要一起工作。无论是与房屋油漆工、保姆还是餐饮承办商合作，我们都希望谈判过程能够改善或至少不损害彼此的关系，这样才能有效协作。
我们研究的核心论点是，如果谈判没有达到可能的理想效果，或者我们本不该谈判却进入了谈判，就可能损害彼此的关系，最终也损害接下来发生的事情——也就是协议后的绩效。
Knowledge@Wharton：你们在论文中谈到，人们通常认为协议的经济价值等于谈判条款。什么时候情况并非如此？
埃纳夫·哈特：我们会就工作邀约、加薪以及工作分工进行谈判。这些都是典型的谈判例子。在很多情况下，谈判只是双方关系或互动的开端。谈判之后，我们还会认识对方，并不得不一次又一次地与他们互动。离开谈判桌时，并不是所有人都会忘记发生过的事。我们会记得最终谈定的价格或达成的协议，但也会记得我们是如何达成这一结果的，并形成对谈判对象的看法。这些关系可能会产生超越谈判桌的长期影响。
如果最后我们觉得彼此的利益确实相互冲突，这种感受就可能延续到谈判后的绩效中。
莫里斯·施韦策
如果你是在 Craigslist 上谈一张沙发的价格，这一点或许没那么重要。但即便如此，人们仍可以决定何时发货、如何发货，以及是否附带其他物品。多数情况下，谈判过程的经济价值并不局限于协议本身。想象一下，你谈到了很好的价格，之后却得到了糟糕的服务：这还算一笔好交易吗？
施韦策：我认为确实如此。许多谈判研究都是这样开展的，相关谈判书籍也把重点放在达成协议之前发生的一切。我们的研究关注的是接下来会发生什么。在许多情况下，有人接下来要提供服务，这段关系确实很重要。你不跟保姆过分讨价还价，可能有很好的理由。你担心制造冲突，引发怨恨，最终让自己处境更糟。
Knowledge@Wharton：有哪些常见的谈判策略没有考虑到这种影响，因而可能适得其反？
施韦策：看看市面上许多谈判书籍，它们的书名往往类似《得到更多》。经典谈判著作和主流观念中，有很大一部分强调更加自信、态度更强硬，以及“达成共识”。“达成共识”包含一些协作元素，但许多谈判著作关注的，是我们如何设法“获胜”或拿到更大的一块蛋糕。事实上，有许多谈判策略能带来有利的谈判结果，例如表现自信、开出较高条件、缓慢让步以及表达一定的愤怒。
如果人们一开始就设定较高的锚定值，缓慢让步，使用强硬策略，并表达一定的愤怒，最终往往能谈到有利的条件。但我们发现——这也是我们的核心论点——有时更加自信、更加强硬，或许能让你谈到更好的结果……但最终，这个过程会制造冲突，导致整体价值反而更低。
哈特：想到谈判策略时，我们往往会想：“反正都要谈，那就看看怎么应对吧。”但在很多情况下，我们甚至不开始这个过程会更好——不参与可能最终制造冲突的谈判。
有很多非常笼统的谈判建议，比如：“你应该主动争取、总是去谈”；“开口问问又有什么坏处？”如果不只想着“得到更多”，也考虑彼此的关系，那么在某些情况下，开口询问确实可能带来坏处。
Knowledge@Wharton：开展这项研究时，你们的主要假设是什么？
施韦策：我们考虑了两件事。第一，我们该不该进入谈判？有时，仅仅开始谈判就会凸显彼此的冲突点，这与大多数谈判书籍中的建议相反。有时，最好不要进入谈判。
第二，我们要思考谈判过程可能如何凸显冲突或增进融洽关系。也就是说，谈判过程中，我们可能会发现潜在的共同利益，找到让双方都做得更好的办法。我们或许会通过闲聊、请对方吃饭或一起参加体育赛事来增进协作，而这些都可能发生在谈判过程中。真正重要的是，我们要明白，建立融洽关系有助于谈判。但我认为，我们的研究凸显了建立融洽关系对协议后行为的重要性，也说明双方关系不会在刚达成协议时就结束。
Knowledge@Wharton：你们是如何开展这项研究的？能否带我们了解其中几个实验？
哈特：参与者被分配为员工，并与雇主配对。雇主有一笔预算，用来根据员工在实验任务中的表现向他们支付报酬……参与者做的工作越多，雇主获得的报酬就越多。员工自己不会从工作中获益，因此他们做多少取决于自己有多愿意做，以及多想增加雇主的收入。
……我们让员工与雇主协商工资，或领取不可协商的工资。之后，他们完成一些能为雇主创造价值的任务。我们在不同实验条件下保持工资一致，以便考察谈判过程本身如何影响谈判后的绩效。
其中六项实验纳入了论文，约有1,200名参与者。这段经历很有趣。
很多情况下，谈判只是双方关系或互动的开端。
埃纳夫·哈特
Knowledge@Wharton：这些实验的主要结论是什么？
哈特：正如论文标题所示，我们发现，参与谈判的员工——也就是与雇主讨论工资、来回协商的员工——之后做的工作明显更少。与领取不可协商工资的员工相比，他们做的工作少得多。对于同样到手的钱，参与谈判的员工在谈判后完成的工作更少，创造的价值也更低。雇主付出的钱基本相同，但与没有谈判相比，谈判后得到的回报更少。
这与我们关于谈判会凸显冲突点的假设一致。我们发现，与没有谈判的人相比，参与谈判的人更可能把雇主视为竞争对手，也会更多地想到彼此利益冲突、相互对立。这些冲突感在很大程度上解释了谈判者和未谈判者之间的绩效差异。综合来看，谈判过程在许多情况下会凸显彼此利益冲突，进而导致协议后的后续绩效变差。
Knowledge@Wharton：这项研究如何改变我们对谈判过程的理解？人们进入谈判时需要考虑什么？
施韦策：这里的核心观点是，我们不能假设谈判过程会在达成协议时结束，之后双方就能重新开始。实际上，谈判过程是我们更广泛关系的一部分。这意味着，我们应当认真考虑是否要进入谈判。
如果保姆、建筑工人或管家提出了工资，我认为我们应该想一想：“我们要不要就此谈判？”并留意这可能对双方更广泛的融洽关系造成什么影响。决定谈判时，也要考虑管理这段关系有多重要，并确保谈判不会凸显冲突，而是有助于建立关系，让谈判后的行为受益，而不是因谈判过程受到损害。
哈特：从长远来看，通过建立关系而不是损害关系、眼下只想着多拿一块蛋糕，实际上能创造更多价值。
你不跟保姆过分讨价还价，可能有很好的理由。
莫里斯·施韦策
Knowledge@Wharton：为了减轻谈判带来的有害影响，人们还应牢记什么？
施韦策：我认为，我们研究的一个广泛启示是，我们应当认真留意自己正在培育何种关系。谈判的核心在于，我们既有相互冲突的利益，也有彼此一致的利益。我们需要牢记的一个关键要点是，如何管理与他人的互动过程，避免凸显冲突点，以免让对方觉得其利益与我们的利益根本上相冲突。
Knowledge@Wharton：这项研究提出了哪些值得未来研究探讨的问题？
施韦策：首先，我认为研究谈判后的行为非常重要。纵观现有的大多数谈判研究，主流范式都以一份谈判协议书收尾，也就是双方要么陷入僵局，要么达成交易。事实上，绝大多数谈判研究的实验恰恰就在这里结束。
相反，我们需要以更广阔的视角看待问题，考察谈判之后会发生什么。与此相关，我们还需要思考服务与商品之间的区别：商品在我们的经济中所占比例出乎意料地小，却在谈判研究中占据显著位置。
接下来要思考的是，冲突与合作的感知如何更广泛地引导我们的互动，以及我们的互动如何塑造我们对彼此是在协作还是竞争的判断。
哈特：即使我们非常关注自身利益，也需要把这段关系考虑在内。我们该如何处理谈判并协商彼此的关系？我认为，在不同情境下，这是个非常有意思的问题。另一个问题是，我们应该在什么时候进入谈判？组织该如何设计工作协商和招聘流程，以建立关系、提高长期生产力，并减少雇主与员工之间、员工彼此之间以及一般工作场所中可能发生的冲突？
