保持对话:为何每个组织都需要首席谈判官

75% of the C-suite think a "CNO" role will materialize within the next three years.Image: Photo by Headway on Unsplash
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  • 采购中的谈判技艺既是提升利润底线的有力工具,也有助于在ESG工作中做出更大胆、可衡量的承诺。

  • 在一些行业中,供应商的碳排放可占到总量的80%,就年度减排进行谈判,有助于在整个价值链上实现ESG目标。

  • 通过投资组建专门的谈判交易团队并致力于提升技能,各组织可以在标准采购实践中培育并融入一种谈判基因。

如果说从纾困法案到贸易协定,再到复工计划的各项讨论能告诉我们什么,那就是企业和个人的未来福祉都将取决于谈判技艺。

然而,尽管精妙的谈判往往是释放商业合同价值的关键,首席执行官和首席财务官却往往只局限于并购协议或融资交易。但事实上,可观的附加价值来自于更广泛的世界级谈判成熟度。

在变化已成为唯一不变之常态的环境中,采购领域受到颠覆性供应链力量的冲击,利润率压力日益加大。与此同时,各组织正面临来自客户、消费者和投资者的更大压力,需要在ESG工作上做出更大胆、可衡量的承诺。

更好、更准确、更快速的采购决策从未如此迫切——谈判技艺正成为一种强大工具,不仅能为利润底线,也能为社区乃至整个社会创造影响力。

首席执行官和首席财务官对此同样心知肚明。麦肯锡公司的一项新研究显示,在营收超过10亿美元的公司中,93%的企业领导者对设立一个旨在改善谈判成果的新职位表示“极大兴趣”,即首席谈判官。此外,70%的受访者认为,“谈判卓越中心”将对其与供应商、客户及并购相关的谈判结果产生广泛影响。

虽然设立新的高管职位或建立卓越中心不会一蹴而就,但75%的受访者认为,首席谈判官一职将在未来三年内出现。高级管理人员今天即可采取一些措施,通过更好的谈判,在未来为企业和ESG工作带来积极影响。

知道何时何地介入

随着干扰日益频繁且严重,我发现,那些富有创新精神、经验丰富的谈判人员——能够灵活应对不可预测局面的人——尤其有价值,即使在最困难的情况下,也能节省10%或以上的成本。

在一些行业中,一级、二级和三级供应商的碳排放可占一个组织碳排放总量的80%,与供应商就碳排放和废弃物的年度减排进行谈判,有助于在整个价值链上实现ESG目标。

谈判专家还可带来其他价值来源,包括更高的质量和服务水平、更多接触创新的机会、更短的交货周期以及更灵活的合同条款。首席执行官和首席财务官有机会通过谈判塑造更大范围的合作,例如与供应商、客户和合资伙伴进行跨价值链谈判,共同投资于更强健的区块链技术,以加强材料或产品追溯。

谈判带来成果。Image: McKinsey & Company

应当由高层推动

不出所料,在我们访谈的首席执行官和首席财务官中,96%认为其组织中的世界级谈判人员可将息税前利润(EBIT)提高3%或以上,而多数人仍认为至少可提高5%。然而,我们发现,在成功谈判的关键要素方面,真正处于行业顶尖水平的企业寥寥无几。

原因何在?在全球各行业、各规模企业合作的20多年中,采购职能很少向高管层寻求帮助,导致首席执行官和首席财务官未能意识到他们可以帮助解决的问题。

首席执行官表示,他们愿意且有能力更多地介入,以支持采购部门开展谈判,并建议采购部门可以更直接地请求有针对性的支持。事实上,我们的研究和观察证实,这正是高管团队未能更频繁参与采购谈判的主要原因。反过来看,这些高管办公室中很少有明确表示愿意充当资源的。

虽然首席执行官或首席财务官与每一位供应商都花时间并不现实,但少量时间即可大大促进建立更牢固的关系——96%的受访者表示,其参与被团队视为高价值。与15家关键供应商对话的首席执行官或首席财务官,为由首席采购官及支持人员主导的未来谈判奠定了基础——74%的受访者表示,当他们与供应商强化一致的信息和期望时,可以创造显著价值。

有效部署这些高层管理人员意味着只关注最紧迫的问题。回答几个问题即可帮助确定首席执行官或首席财务官应与哪些供应商对话,以及原因何在。

  • 现在是谈判的合适时机吗?我的公司是否正面临需求、供应、新的环境法规或财务状况的变化,使得此刻重新谈判势在必行?

  • 如果现在开始谈判,我应重点关注什么?哪些交易条款构成最大的价值来源,我的目标应有多大胆?

  • 短期与长期目标之间的正确平衡是什么?能否在兼顾价格考量的同时,深化与战略供应商的关系?

在整个采购部门中建设世界级谈判能力

为有效支持高层管理人员,并持续推动首席执行官和首席财务官主导的供应商对话所产生的影响,采购从业人员需要具备高度发展的谈判技能与策略。

如果公司承诺采取若干措施,并快速审视培训预算中的历史投资,衡量采购部门与其他部门的支出对比,这一目标是可以实现的。

投资不足的情况往往十分明显:我们的研究表明,平均而言,销售人员接受的谈判培训至少是采购同行的五倍。此外,通过投资于专门的谈判交易团队,致力于提升技能,各机构可以在标准采购实践中培育并融入一种谈判基因,涵盖从准备阶段(如数据收集、分析和谈判策略)到供应商谈判执行的全过程。

随着企业在未来十二个月持续复苏,其能否充分利用供应合同,将决定其能否把握新增长和新关系的机遇。通过进行适当投资,采购可以成为推动整个企业迅速启动的引擎,迈向盈利且更可持续的未来。

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