疫情促使许多董事会以更具活力和企业家精神的方式思考和行动。
随着我们迈入后疫情时代，董事会如何确保能够继续培育并借鉴这些品质？
设计思维是一种有助于董事会适应这种“新常态”的方法。以下是一份指南。
随着全球各国以不同速度应对全球疫情，全球性组织的董事会正被迫以不同的方式思考和行动。在突如其来的危机中，许多董事会已从主要关注监督与战略，转向更直接地参与公司的日常运营。随着我们开始在“新常态”下运作，董事会正开始思考疫情期间行之有效、并应在未来保留的做法。真实性与目标感是那些在疫情期间表现良好的董事会的显著特征，而短期思维则使一些行事过于草率的董事会陷入困境。
对于拥有庞大团队和广泛职责的高级管理人员而言，要采纳早期创业公司或科技独角兽企业的创业思维往往并不容易。随着我们走出危机，保留这种以企业家方式思考和行动的能力，或许是我们从中汲取的最根本的教训。大胆、把握机遇的选择在实际执行层面可能看似不可能实现，但正如新冠肺炎疫情所证明的那样，纳尔逊·曼德拉曾说过：“一件事在完成之前，看似总是不可能的。”
释放能量与敏捷性
当一切进展顺利时，董事会往往会花数月时间反复斟酌决策。展示创新的愿望，常常被维持现状、避免任何重大风险的倾向所抑制。疫情颠覆了这一局面；董事会被迫以前所未有的速度做出重大决策并予以落实。高级管理人员迅速优先考虑如何保持企业运转、保障员工工作以及让客户满意，由此释放出巨大的能量。
董事会所展现的胆识达到了近来罕见的水平。银行得以在一夜之间关闭网点并将服务迁移至线上——而这些流程此前可能需要长达六个月——因为它们别无选择。随着疫情的直接威胁开始消退，董事会应力求在未来培育这种勇气与决断力。
董事会层面的设计思维
对许多董事会而言，一种结构化的快速决策方式，或许能在传统思维与更精简的新流程之间架起一座桥梁。设计思维正提供了这样一种方法。
该流程包括五个阶段：共情，即识别痛点；界定问题；构思潜在解决方案，创建高保真或低保真原型，然后测试方案并根据需要进行调整。该流程可以快速部署，并能促进创造性问题解决，因为参与者被鼓励进行天马行空的思考。在一开始，所有可能被视为不可行、古怪甚至荒唐的想法都会被纳入其中——在这一方法论中，确实不存在糟糕的想法，但数十个想法会迅速被筛选，只保留那些与董事会最重要目标相契合的想法。
疫情与董事会绩效
优先事项：董事会是否就其所代表的对象和内容达成一致？董事会成员应作为一个团队，基于对其作为一个为客户和股东创造价值的社会责任型组织所代表立场的共同认识而被动员起来。
流程：董事会能否有效履行其职责？一个多元化的董事会会不断挑战自我，持续提升自身及组织的绩效，并系统性地关注整个组织及董事会层面的能力建设与接班人规划。
权力：董事会的运作动态有多透明和公平？所有董事是否都能充分参与讨论，还是有部分董事感到被排斥？新任董事会成员是否获得了必要的支持和专业知识，以便在必要时改变董事会的运作动态？
视角：董事会是否在转型需求方面走在前列，推动关键组织优先事项实现系统性价值？具有前瞻性的董事会会提前规划，通过严格的评估流程更新自身成员构成，同时促使组织保持对变化、风险和问责的认识。但它们依然扎根于一套共同价值观和由领导层示范的道德原则。
人、地球与利润：董事会是否具备必要的敏捷性，以确保组织所需的新学习与创新得以落实，从而实现长期成功？一个为未来成功做好准备的董事会，会始终密切关注外部环境——包括其所在行业的持续变化以及全球经济形势——以确保自身与组织具备持续适应变化、保持有效性所需的知识、技能和敏捷性。
沟通与协作
在整个疫情期间，原本可能每季度召开一次外出务虚会的董事会，转而以每周或每两周一次的频率在线上开会。季度会议往往采取迷你会议的形式，通常包括冗长的会议、分组讨论和安排紧凑的议程。疫情使得更频繁的会议成为必要，从而让董事会能够开展更有意义、持续进行的对话。
数字化圆桌会议可以促进协作；面对面会议往往由更直言不讳或更外向的董事主导，而“逐一发言”则能确保每位成员都有发言的机会。各部门之间的壁垒可以被打破。当沟通更加频繁时，议程可以更加灵活，对话也可以以更非正式的方式进行。
随着企业逐渐适应新常态，值得考虑的是，这些新的沟通方式是否值得保留——或许可作为面对面会议的补充。
在经验与试验之间取得平衡
董事招募仍是一项关键的战略优先事项。董事会的构成反映了组织的长期优先事项、目标以及所需的技能矩阵。
对许多董事会而言，眼下的诱惑可能是选择风险厌恶程度最高的做法。这可能会直接影响其招聘决策。原本倾向于给予一位有能力的新锐创新者机会的董事会，可能会认为一位资深人士是更明智的选择。多元化与包容性可能会因此受到打击，因为历来积累了足够经验、足以担任高管职位的人，往往是白人男性。Heidrick & Struggle 已制定了一套指南，其中探讨了任用女性董事为何有益以及如何推进。
任用资深人士是否明智仍有待观察；鉴于我们身处前所未有的时代，这或许正是让新声音进入董事会、并考虑创造性解决方案的良机。新冠肺炎疫情迫使我们采取大胆行动，而在急于恢复现状的过程中，其中的一些益处可能会丧失。一如既往，在经验与试验之间找到平衡，将是关键挑战。
经验总结
应对任何危机的最后阶段，是回顾哪些方面做得好，以及我们本可以如何做得不同？董事会应开展倾听活动，考察这些变化对所有利益相关方的影响，包括其自身员工、政府关系、消费者和客户。
虽然这无疑会发现一些可用于为下一次重大转变做准备的改进空间，但它也将揭示大量已经得到改善、理应成为后新冠时代企业文化一部分的积极变化。
