研究发现，直接反馈的效果并不如此前所认为的那样好，在三分之一的情况下，绩效实际上反而会下降。
沃顿商学院管理学教授凯瑟琳·克莱因解释了为何“拉动”（即运用辅导与发展策略）优于“推动”。
“拉动”绩效的五个步骤包括：采用多种方法教导员工，以及营造组织氛围。
目标：
建立能够提升而非削弱绩效的反馈体系。
微工具：
世界各地的组织中，一种普遍的看法每天都在被实践：获得绩效反馈的员工，比未获得反馈的员工更有可能改善绩效。但研究表明，事实并非如此。通常情况下，接受反馈后的绩效仅有小幅改善，而且超过三分之一的情况下，绩效实际上反而变差。接受正面反馈的人往往认为无需改变，而接受负面反馈的人则常常持怀疑、沮丧或愤怒的态度，并认为评估不准确、无益或不公平，从而予以否定。
但如果反馈并不总能轻易地提升绩效，管理者应当怎么做？研究表明，“拉动”比“推动”是更好的做法。“拉动”意味着教导、辅导和培养员工，而非“推动”——或纠正——他们。“拉动”的说法是：“以下是在本公司取得进步的方法；我们将为你提供指导和辅导，帮助你掌握这些技能和行为。”“推动”的说法则是：“你的表现不太好。”在员工看来，两者之间的差别很可能就是挑战或激励与批评之间的区别。
要从绩效评估中取得良好成果，评估者必须设定积极的期望，表明他们相信改进是可以实现的，并且反馈本身——即使是负面反馈——是一次学习机会，而非惩罚性的最终裁决。他们还应愿意协助落实针对改进建议的具体步骤，包括辅导和目标设定。如果操作得当，绩效反馈可以带来改进——但不要忘记为这些改进而“拉动”，即明确所需的技能和行为，并帮助员工掌握它们。
企业如何运用该方法：
德勤的绩效考核体系被描述为一种培养人才而非进行基准比较的工具，其中包含辅导、培训、自我评估、多维度反馈、基于行为的考核以及目标设定等要素。每位从业人员都有一名负责评估和辅导的顾问。该体系明确了两项期望：客户现场的绩效，以及组织公民行为（OCB），即为提升公司价值而开展的内部举措。顾问接受培训，要求“即时”记录绩效，以便提供有意义的实例。
美国陆军军官团在各个层级都实行“拉动”，并配有一套直接、强化且清晰指明改进方向的反馈体系。“军官职业发展”体系和正式的导师计划有助于培养必要的领导能力，无论是技术能力还是战术能力。此外，年度反馈和评级还辅以行动后审查（AAR），对每项任务进行复盘，指出需要改进之处，并在下一次任务前解决任何问题，以降低风险。
嘉吉（Cargill）是一家拥有150年历史、总部位于明尼阿波利斯的食品生产与分销企业，该公司采用管理者与员工之间持续性的沟通方式，提供面向未来的鼓励与激励，而非回顾性的评估。在从年度评审转向这一“日常绩效管理”体系后，该公司近70%的员工表示自己感到被重视，并认为反馈有用。
行动步骤：
为实现卓越绩效而“拉动”：
1. 明确并具体说明各层级员工为出色完成工作并晋升至下一层级所需展现的行为、技能和成就。这些因素是什么，为何重要？
2. 采用多种方法进行教导，让员工了解这些因素是什么，以及它们如何与公司的战略、价值观和绩效相联系。通过培训课程、电子邮件或网站进行宣传。安排较高层级的员工与较低层级的同事开展问答环节，分享如何取得进步的经验。提供导师指导、辅导、正式课程，和/或让员工有机会跟随在不同部门、岗位或更高层级职位上工作的同事进行观摩学习。
3. 营造组织氛围，使员工能够安心提问、获取反馈并学习新事物。让员工知道，只要有疑问，他们都可以并应当向其主管及更高层级的人员寻求帮助。
4. 辅导主管如何向其直接下属提供绩效反馈，内容包括：
以员工可能认为既公平又有建设性的方式传达坦诚的信息
邀请员工提问、提供意见，并反思自身绩效
关注任务和行为，而非个人及人格特质
提供辅导，支持员工掌握新的、更有效的技能、行为和成就
为绩效改进设定目标
强调学习机会，以及改变是可能的这一事实。
5. 接受反馈时做好准备，提出能够检验防御心理并促进学习的问题，例如：您认为我目前已经做得好的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？有没有我应当继续保持的具体做法？我做过哪些让您担忧的具体事情，原因是什么？随后复述所听到的内容（“那么我需要重点改进的方面是……”），询问有哪些资源可以帮助我在这些方面做出改进，并约定再次见面的日期，以讨论进展情况。
