两位多元化学者发现，与多元化相关的积极成果与金钱几乎无关。
相反，当女性和少数族裔员工带来不同的背景和观点时，创新、创造力和团队合作便会蓬勃发展。
要满足公司的多元化需求，必须依靠深层次的文化转型。
领导者应关注员工在组织中的体验。
数十年来一直研究多元化的两位学者表示，商业理据是一种危险的谬误，它让领导者得以置身事外，并以人的尊严换取金钱。
“我们在组织内部所做的事情，会反过来影响我们的社区。如果多元化的唯一理由只是底线上的商业理据，我认为这会让我们忽视组织在塑造更广泛的社会动态中所扮演的角色，”David A. Thomas，莫尔豪斯学院院长，曾任乔治城大学麦克唐纳商学院院长，现为哈佛商学院荣休教授。
他的同事、哈佛商学院教授Robin J. Ely表示，企业长期以来将商业理据视为事实，但实际上它主要基于轶事。目前没有任何科学研究表明职场多元化与利润之间存在直接的因果关系。
“这是从相关性推断因果性的一个非常基本的问题，而我认为这种做法因诸多原因而颇具吸引力，”她说。“人们愿意相信它。他们可以在脑海中编造一个叙述，从因果角度解释这种相关性，但实际上这并不能证明什么。研究所呈现的并非如此。”
Ely和Thomas在近期一篇题为《认真对待多元化：商业理据已说得够多了》的文章中提出了他们有力的论点，该文章发表于近期一期《哈佛商业评论》。他们在近期一期的Katherine Klein（沃顿社会影响计划副院长）的播客节目沃顿社会影响计划中就此话题进行了讨论，《Dollars and Change》播客。（可收听本页顶部的播客；在此查看更多集。）
被看见、被倾听、被重视
需要明确的是，教授们强调了多元化和包容性职场的益处。但仅仅用女性或有色人种替代少数白人男性员工或董事会成员，远不止如此。这种做法过于简单，无法带来真正的变革，也无法改善财务表现。
通过研究以及与企业的直接合作，Ely和Thomas发现，与多元化相关的积极成果与金钱几乎无关。当女性和少数族裔员工受到鼓励，带来其不同的背景和视角时，创新、创造力和团队合作便会蓬勃发展。他们必须被看见、被倾听、被重视。
Ely和Thomas表示，领导者应关注员工在组织中的体验。员工是否感到自己被重视和尊重？他们是否与同事和管理者建立了有意义的关系和互动？他们是否有能力影响组织的核心工作和工作方式？他们认为，商业理据会将注意力从这些事情上转移开。
“这不仅仅关乎赚钱。当人们过多地考虑经济层面的问题时，就会忽视与价值观相关的一切，”Ely说。她是HBS性别倡议的创始人兼教职主席，该倡议致力于推进前沿研究，以消除商业和社会中的性别、种族及其他形式的不平等。
推动多元化取得实质进展
Klein询问Ely和Thomas，领导者应如何营造真正包容的文化，尤其是在商业理据对多元化“收效甚微”的情况下。
Ely表示，变革始于高层。领导者必须愿意投入时间和资源，深入了解其职场文化并推动其转变。这种根本性的变革要求摒弃固有假设、长期沿用的做法和不可触碰的既定事项。
在以白人为主的组织中，大多数领导者与和自己不同的人之间，并不存在高质量、真诚的关系。
David A. Thomas
“这是一项相当艰巨的任务，我认为问题在于，领导者是否愿意承担？”Ely说。“他们是否真的想着手去做？归根结底，这是文化的转变，是文化层面的问题。而领导者对其组织的文化负有责任。”
多年来，高管们不断询问Thomas如何营造包容的文化，他为此总结出一个简要答案。他的回答是“领导力、关系与一致性”。盘点组织内的政策和做法，并移除那些阻碍多元化的内容。停止偏向主要由白人男性采用的工作流程、方法和风格；女性和少数族裔可能采取不同的方式，同样行之有效。拓展您的个人和职业人脉，纳入那些外貌、言谈或信念与您不同的人。
“在以白人为主的组织中，大多数领导者与和自己不同的人之间，并不存在高质量、真诚的关系，”Thomas说。“如果我们不致力于建立这类高质量的关系，使我们能够讨论那些——一旦超越了我们仅限于多元化的既定方案——仍在阻碍进步的问题，我们便无法取得进展。”
教授们表示，变革之所以困难，是因为领导者对现状有所投入。在许多方面，现状正是他们自身成功的基础，因此变革令人感到威胁。这也是为何并不存在统一的变革模板的部分原因。每位领导者都是独特的，每个职场也都有其独特的挑战。
“这是沃顿的多元化商业理据，这是UPS的多元化商业理据，这是Twitter的多元化商业理据。但它并非一个通用的多元化商业理据，”Thomas说。“领导者确实需要阐明这一点，因为我们必须改变基层的做法，并让人们明白，为何放弃这些不可触碰的既定事项符合我们的利益。我认为，这正是领导行为变革的实际意义所在。”
