当社区、政府、市场和资助方并肩合作、服务于共同目标时，集体社会创新便会发生。
系统性变革要求资助方投资于长期基础设施，例如关系、信任和共享平台，而非短期、各自为政的项目。
资助方应重视贡献而非归功，将信任作为核心资产加以培育，并担当协调者，促成社区、市场和政府之间的合作。
人类最大的优势始终是协作。作为战略协作的一种形式，集体行动是创新的关键领域，与技术和融资并列，帮助我们应对21世纪的复杂挑战。
气候失序、教育不平等、对机构的信任破裂等最紧迫的挑战，至今仍常常通过零散举措、各自为政的资助和短期项目来应对。
这些系统性挑战需要相应的应对方式：加强跨部门联系、解决根本原因，并提升社区、市场和政府的集体能力，使各方协调一致、共同行动。
慈善事业往往通过归因和认可来衡量成功。然而，集体行动在不同参与者汇聚一堂、共同为一个目标作出贡献时才能蓬勃发展。
重新界定资助方的使命
慈善事业常谈论系统变革，但许多资助实践仍类似于项目融资：举措彼此割裂、产出周期短，并一味强调归因。
我们赖以资助变革的模式，会不会正悄然限制变革？
在《弥合分歧：全球危机中的协作新思路》一文中，我们指出，集体社会创新者正在开创新的协作方式，也在探索新的解决方案。
但这对慈善事业意味着什么？资助方应如何重新构想，不仅要重新思考资助什么，还要思考如何促成集体社会创新蓬勃发展，从而推动系统变革？
集体社会创新发生于社区、政府、市场和资助方摒弃各自为政、并肩合作以实现共同目标之时。
资助网络和平台，而不只是项目
证据显示，大部分慈善资金近80–85%仍被限定用于特定项目。只有约16–19%的拨款属于非指定用途或一般性支持。大多数慈善资金仍用于资助产出和时间表明确的项目。
然而，系统性变革依赖网络、关系和共享平台——这些看不见的基础设施让集体行动得以持续。
《未来属于集体行动》是施瓦布基金会与其集体社会创新者社群及世界经济论坛合作发布的一份报告。报告通过案例研究指出，资助方支持了各类平台和网络，例如MapBiomas和Shikshagraha，将不同领域的参与者汇聚起来，涵盖全球气候联盟和基层教育运动。
例如，在印度旁遮普邦，旁遮普教育协作组织汇集了四家民间社会组织和政府机构，推动公立教育体系提升表现。通过领导力项目、家长教师会议和教师协作组织等举措，该组织帮助旁遮普邦在两年内从印度全国学校排名第13位升至第1位，并在此后五年一直保持领先。
投资这类项目，意味着构建能够超越任何单一举措、长久发挥作用的连接纽带。
提供风险资本
系统性变革充满不确定性，并非线性推进，需要试错和调整空间。传统资助往往惩罚风险，过早要求证明影响，打击试验探索。
集体行动真正需要的是风险资本：耐心且灵活的资源，让网络有空间测试大胆想法、及时总结经验，并不断完善解决根本原因的方案。
ProjectTogether能够将动员跨部门联盟的新运作模式编纂成形，正是得益于“风险资本”。
风险资本并非缺乏严谨性的慈善，而是对长期韧性的战略投资。资助方以证据为指导，而非受证据所限，就能让新出现的洞见指引前路，避免过早追求确定性而扼杀创新。
研究表明，解决根本原因带来的长期社会效益，远超单个项目所产生的渐进式成果。例如，一项Bridgespan研究 发现，系统性方法能够产生规模更大、持续时间更长的影响，这是孤立干预措施无法实现的。
培育信任资本
信任不是协作的副产品，而是协作的基础。正如金融资本推动市场运转，信任资本推动集体行动。培育信任资本，意味着为参与式治理、开放数据系统和建立关系所需的时间提供资源。
这些投入看起来可能像“管理费用”，也未必总能立即产生可量化的成果，但它们正是系统性变革赖以实现的基础设施。在这方面，慈善事业也必须依据关系和合法性得到加强的信号来引导，即使这些信号难以纳入传统指标体系。
资助方投资于集体能力而非孤立项目，带来的就不是渐进式成果，而是变革性成果。
从归因转向贡献
慈善事业往往通过归因和认可来衡量成功。然而，集体行动在不同参与者汇聚一堂、共同为一个目标作出贡献时才能蓬勃发展。这要求转变思维：从控制结果转向促成生态系统，从问“我们资助了什么？”转向问“我们促成了什么？”
对资助方而言，这意味着重新思考衡量标准，更重视对系统层面成果的贡献而非归因；在传播中鼓励共享认可；支持促成协作的枢纽组织；并奖励受资助方开展伙伴合作、共同创造，而非彼此竞争。
Strive Together推动从摇篮到职业发展的工作，合作伙伴超过7,000个组织，这是一个很好的例子，说明当资助生态系统将贡献视为常态时，才有可能为儿童实现全面发展——从做好入读幼儿园的准备，到获得一份工作。
将领导力重新定义为协调促成
系统性变革并非源于命令与控制，而是来自那些串联各方、提供支持并召集参与者的领导者，他们为他人行动创造条件。慈善家可以发挥这种协调作用：不居于中心，而是成为集体社会创新的促成者。
这种重新定义的领导力需要谦逊、耐心，以及分享权力的意愿。例如，在南非，DG Murray Trust在协调各方围绕儿童发展目标建立合作平台方面发挥了关键作用，同时并未声称拥有主导权。
Shibulal Family Philanthropic Initiatives正通过串联Shikshagraha，在印度促成类似的集体行动和网络建设。
让我们共同重新构想
人类最大的优势是协作，慈善事业最大的机遇则是培育协作。我们提出的五项转变并非抽象理想，而是切实可行的行动要求——从资助共享基础设施到支持分布式领导力。
更强大的资助生态系统能让社会、政府和市场各方协调努力，共同解决根本原因。资助方投资于集体能力而非孤立项目，带来的就不是渐进式成果，而是变革性成果。
这就是我们所说的：危机呈指数级扩大的特性，要求协作也呈指数级增长。紧迫性显而易见：资助方式必须从支持项目转向促成运动。未来属于集体行动——我们的资助也必须如此。
