“冒险动用公共资金的政治激励根本不存在——倡议一旦出错，短期政治后果很容易显现，纳税人的钱是否打了水漂也会引发争论。公共资金必须依照规章制度使用。”
瑞典企业与创新部创新、研究与资本主管Jon Simonsson正是这样看待公务人员承担风险的潜力的。你或许会以为，像Simonsson这样从事政府创新工作的人会有更强的创业者思维，但持这种看法的绝非他一人。
政府为我们带来了许多世界上最重要的发明——从太空探索、互联网到疫苗和风能——但政府确实有理由规避风险。公务人员是公共资金的管理者，他们的任何失误都可能招致抗议和负面报道，最坏情况下还会导致政治生涯覆灭。在私营部门，失败意味着投资损失；而冒险动用纳税人的钱，则无异于让医疗服务、学校和儿童保育陷入险境。
尽管如此，创新与生产力直接相关，企业与政府之间的效率差距仍在扩大。1997至2012年间，私营部门服务业的人均岗位产出增长了24%，而公共服务业仅增长了9%。这表明公务人员需要更像创业者一样行事——但政府能否增强承担风险的意愿？又该如何安全地做到这一点？
“政府有责任承担风险——我们需要培育创新文化，而这有时意味着要花钱。”
“在旧金山，科技公司有一种信条：快速试错。政府的激励机制与私营部门大不相同：在初创企业，大家受到鼓励去冒险；如果成功，回报会非常丰厚。”Mariel Reed说。她最近结束了在旧金山市民创新办公室担任创新策略师的两年任期。旧金山市民创新办公室。
“政府的激励机制，与此同时，几乎没有鼓励承担风险的机制。如果你大幅改善了服务交付，薪酬不会因此增加，晋升也不会因此加快。冒险会让人感到非常害怕，因为你知道一旦失败，就得面对公众的批评。”Reed说。
Reed认为，政府推动创新的最佳方式，是设立专门用于试验的项目和空间。旧金山通过多个项目实现了这一点，这些项目旨在促进初创企业与政府雇员合作，例如初创企业驻留计划，公共机构借此与创业者合作。初创企业员工为市政官员审视长期存在的公共事务问题提供了新视角，并帮助他们制作解决方案原型、进行用户测试。Reed说：“政府告诉公务人员，这是经过认可的风险尝试，他们会得到道义上的支持。”
西好莱坞市（位于洛杉矶）采取了类似做法。该市最近设立了一个由两人组成的创新部门，为全体员工提供咨询。
“我认为政府有责任承担风险——我们需要培育创新文化，而这有时意味着要花钱支持员工提出的想法。”该市创新分析师Kate Mayerson说。“这里有种奇妙之处：领导层自上而下地支持创新和承担风险。”
Mayerson为员工提供设计思维、用户体验原则和创新资金方面的培训。公职人员可以向市经理申请最多5,000美元的硬件经费，或10,000美元的咨询费用，以“试行”一个想法。
这套理念对西好莱坞行之有效，该市凭借多项智慧城市举措建立了声誉。去年，该市建成了美国西海岸首座自动化停车楼。这座耗资260万美元的停车楼使用机器人停放汽车，其成功取决于该市能否把技术问题解决好。
“这是一笔巨额投资，风险也很大，因为当时这里还没有出现过这项技术——但现在我们的停车空间增加了两倍。要尝试新事物、成为先行者，就必须投入资金。这是一场巨大的冒险，如今正在获得回报。”Mayerson说。
旧金山和西好莱坞等城市率先推动公务人员承担风险，并从中收获了成果。这至少部分归因于这些城市的财务状况。Mayerson坦言：“我们很幸运，有资金可以灵活支配。如果财务余地很小，就更难创造性、创新性地把事情做好。”
其他政府——无论市、州还是联邦层级——都发现很难将创新融入政策制定。
“我们仍在摸索创新在澳大利亚语境下如何发挥作用。我们曾有一位非常公开支持创新和冒险的总理，但关注点一直集中在商业领域；社会创新领域仍处于起步阶段。”澳大利亚社会创新中心（TASCI）公共与社会部门创新首席Sarah Hurcombe说。澳大利亚社会创新中心（TASCI）最初由南澳大利亚州政府提供种子资金，如今作为一家社会企业运营。
“人们觉得政府陈旧乏味，而你不过是机器里的又一个齿轮——又一名官僚。”
“这一领域普遍面临的挑战是，要获得晋升、在公务员队伍中被视为明星，你就必须果断。这意味着要成为某个领域的专家，而我们在TACSI所做的工作恰恰会削弱这一点。如果你参与共同设计，就不再是房间里的专家，而是众多参与者之一。你只是整体中的一小部分。”Hurcombe说。她此前曾在英国内阁办公室和伦敦市政厅工作。
Hurcombe说，放下自我“对那些在某个政策领域工作了25年、甚至仅一年的人来说，可能是一项很大的挑战”。“与创新实验室合作会挑战你的既有假设。对许多人来说，这段历程可能令人不安，也颇具挑战。”
Hurcombe和TACSI的同事目前正与一位政府合作伙伴开展为期六个月的项目，旨在改善澳大利亚原住民的就业状况。Hurcombe拒绝透露该合作伙伴的名称。
“客户在这项工作中经历了一段相当长的探索过程。他们会说，有些事情相当混乱——开展设计工作、停留在探索阶段、思考问题究竟是什么。”Hurcombe说。“但他们已经认识到，旧有的思维方式不再行得通。”
创新实验室营造了一种让政府能够承担风险的环境。问题在于，小型内部创新团队或某个机构与外部实验室合作所带来的益处，能否扩展到整个政府。面对外界对公务人员承担风险能力的诸多疑虑，这种创新态度能否在更大范围内得到应用？
“我认为，人们根本不觉得地方政府有创新能力。他们觉得政府陈旧乏味，而你不过是机器里的又一个齿轮——又一名官僚。很多地方确实如此，所以这种看法并非毫无根据。”Mayerson说。
“我们永远不会像创新实验室或私营部门那样令人兴奋。但如果你想要一份有成就感、能创造影响的工作，这里再好不过。我们只需要向别人证明，我们也能发挥创造力。”
