Hans-Paul Bürkner – 作为波士顿咨询公司（BCG）董事长，我一直推动公司通过客户以及对更广泛社会的影响来扩大其积极影响。我们的做法是帮助客户扩大其产品、服务以及经营方式所创造的积极社会影响；作为一家公司，我们还通过与世界粮食计划署、救助儿童会以及数百个地方团体之间长达十年之久的全球合作伙伴关系来实现这一目标。
我们还与全球各地的客户共同探讨并借鉴社会影响方面的领先实践。目前我看到，企业和机构投资者正在推动公益领域的巨大创新，不仅在欧洲和美洲，在亚洲也是如此。
这也是SK集团及董事长崔泰源（Chey Tae-Won）如此引人关注的原因之一。亚洲的商业环境至关重要。像SK集团这样的组织，将企业发展的经验融入其对企业在社会中所扮演角色的思考之中。
您能否介绍一下，SK集团对社会公益的承诺源自其历史中的哪些方面？作为集团董事长，您为何如此公开地强调SK集团为社会做贡献，并在亚洲该领域发挥引领作用的重要性？
崔泰源 – 如您所知，企业社会责任正变得无处不在，企业为了在这一领域脱颖而出并获得认可，几乎无所不用其极。但正如您所提到的，SK对社会公益的承诺由来已久。这是因为从历史上看，它是我们企业文化的体现，也是一项将我们与利益相关方紧密联系在一起的承诺。
自1953年作为一家纺织企业起步以来，我们集团一直在应对分散化的威胁。我们的增长模式以并购为驱动。
亚洲金融危机之后，我们被迫走向国际化。在国内，一直存在着要求赋予下属关联企业更多自主权的强大压力。我们的企业文化是将我们凝聚为一个统一整体并赋予我们共同未来的纽带。而且，这种企业文化从一开始就被塑造为对集体幸福与福祉的承诺。
我认为，这首先是我们对韩国所承担责任的体现。如今，SK正拓展至越来越多的领域，涵盖能源生产和基础设施，以及微芯片和医疗保健。我们的价值链深深嵌入韩国社会的肌理之中，因此我们的企业文化理应回应利益相关方和更广泛社区的合理期望。
当然，这其中有品牌建设的因素，或者至少是审慎的风险缓释。但我们对社会公益的承诺本身也已成为增长的动力。如果从长远视角看，经济价值与社会价值是相互强化的。关注我们集团所处环境的福祉，在经济上完全合理。
Hans-Paul Bürkner – 波士顿咨询公司（BCG）认为，企业在提升对社会的整体影响力的同时，也能够增强其竞争优势的基础并延长其生存与发展的时间。这需要通过战略、运营、贯穿整个价值链、产品与服务所创造的全部价值，以及企业如何运用其地位与影响力来实现。
当然，企业也可以开展与其使命相契合、并力求取得极高影响力的专项行动。在BCG，这类专项行动包括我们与社会使命型组织的全球合作，以及每年与250家组织共同开展的350多个社会影响项目。
但我们认为，最具可持续性的贡献，是将社会视角深度融入客户的核心业务之中，并以同时创造竞争优势、推动价值增长的方式实现。
在我看来，崔董事长，您也认同这一观点，并且您已判定，您的业务以及一些配套举措，能够比仅从商业角度出发带来更大的整体社会影响。
请您进一步阐述：SK集团开展了哪些关键活动和举措？它们创造了哪些社会价值和商业价值？
崔泰源 – 是的，鉴于我们的企业社会责任项目规模以及我们在韩国和海外日益扩大的影响力，我们已开始重新思考我们如何发起、创造社会价值并对其进行核算。我们近期的举措体现了这种日益增强的自我认知，我们正在尝试新的方法和模式，以提高成效。
例如，我们正在实施“双重底线”（DBL）举措，计划在损益表中将SK旗下17家关联企业对社会价值的贡献与其经营利润一并披露。
DBL纳入了一系列与环境和社会福祉相关的非财务指标。这些指标确实十分引人关注，并能呈现我们旗下关联企业对其所处环境所产生影响的概貌。
作为一种管理工具，DBL核算使我们的管理者能够评估其业务运营所带来的社会成本与收益，并为所获得的财务回报提供有益的背景信息。在某些情况下，这可能促使我们重新考虑战略，并思考我们为利益相关方提供的整体价值。我们还发现，为社会价值赋予美元价值，能够增强我们推动投资决策的能力。我们常常可以通过与利益相关方就预期社会价值回报达成共识，从而推动项目最终落地。
简言之，我认为是时候让社会价值成为一项“关键财务指标”，并定期对其进行披露。我愿邀请所有的朋友和竞争对手也这样做，我们计划在2019年的某个时间首次发布我们的DBL财务报告。
除DBL之外，我们近期的一些举措旨在通过创建新的协作框架，最大化我们有形与无形资产的社会价值。例如，我们已启动首个共享基础设施举措，将向其他公司和组织开放我们在国内的加油站网络。
加油站当然主要是为销售汽油以及为驾驶者和车辆提供配套服务和产品而设计的。然而，SK的看法略有不同。我们的经验告诉我们，鉴于加油站临近住宅区和商业区、站内员工所具备的技术技能，以及其设施内常常未被充分利用的物理空间，加油站可以有许多其他用途。
我们的举措远超预期，已收到一千多份关于如何利用共享空间的提案。我们的竞争对手也已加入我们的计划。除了我们由SK运营的3,600座设施之外，GS集团和韩国邮政分别另外贡献了2,500座和3,500座设施。
我们已有效地创建了一个以共享空间设施为基础的新市场，该市场目前已覆盖全国，并将为SK、我们的竞争对手、初创企业和社会企业创造可观的价值。
我最喜欢这一举措的地方在于，新的商业模式和价值将自然生成，并且随着越来越多的利益相关方加入该计划，这将进而为所有人创造更多的社会价值。
Hans-Paul Bürkner – 我听说您一直在为社会企业开展一个试点项目。您能否向我们进一步介绍其背景，以及是否已取得任何成果？
崔泰源 – 过去五年，我们在企业社会责任方面的累计投入超过15亿美元。在这一投入规模下，我认为效率和产出问题就会凸显出来。因此，我们已调整企业社会责任方针，转而推动社会企业的发展。这是为了认可它们作为混合型非营利商业结构所具有的重要附加价值。
社会企业贴近一线，通常对其所要解决的问题拥有草根层面的深入了解。它们的灵活性和规模使其往往能够以高度创新的方法和商业模式应对复杂问题。
在过去五年中，我与我们的关联企业和学界人士一道，努力深入理解社会企业的生态系统。我们如何才能让这些颇具前景的实体蓬勃发展、不断壮大？我们如何才能让它们将所创造的社会公益转化为经济收益？我们可以提供哪些特定支持，以最大限度地提高其存活率，并释放其所蕴含的巨大社会价值？
为了就这些问题提供一些启示，我们为社会企业打造了一个令人振奋的试验平台。过去三年间，我们开展了一项试点项目，以现金激励的形式为180多家社会企业提供支持。这一举措引入了“社会进步积分”（SPC），我们以其为依据设计了该机制，以根据企业所创造的社会价值给予奖励。其理念是，让这些企业将其显著的附加价值变现，从而克服长期困扰影响力投资行业的、众所周知的资金缺口。
作为试点计划的一部分，我们测试了不同的方法，并调整了SPC，使经营利润率达到4%至5%的目标水平，这与您所了解的韩国中小企业的平均水平相近。
有趣的是，我们注意到，参与的企业不仅社会价值有所提升，财务回报也随之增长。我们还注意到，它们创造价值的能力超出了其以SPC形式获得的支持。我们的努力所释放的社会价值总额约为6,200万美元，这有力地证明了支持社会企业作为价值传导渠道的合理性。
Hans-Paul Bürkner – 在BCG，我们多年来一直致力于拓展我们对企业绩效的洞察：首先，通过理解究竟是什么驱动股东总回报，我们在《价值创造者报告》中对此每年进行报告；其次，近年来，我们与《财富》杂志合作开展“未来50强”研究，探讨企业活力。
我们如今谈论的是CEO为打造一家伟大的企业、一只优秀的股票以及一份卓越的遗产所需要做的事情。鉴于我们最新的研究表明，在环境和社会因素方面表现良好的企业，也能在估值和利润率方面获得溢价，我们或许应当将伟大的社会影响力也添加到这一清单之中。
影响企业长期生存能力和社会影响力的许多因素往往是“非财务”的，必须在财务报表之外加以衡量。这给管理层带来了一项挑战：如何选择合适的衡量指标，并激励正确的管理行为，以同时实现财务和非财务指标的绩效？
我觉得SK集团的做法很有意思。崔董事长，您能否介绍一下，您是如何应对衡量难题的，以及您是如何设置激励机制，促使管理层同时关注绩效的两个方面的？
崔泰源– 衡量不仅是一项挑战，它更是社会影响力行业最大的绊脚石。我认为，如果企业无法或不愿衡量其社会影响，就不可能对社会做出有意义的贡献。但说起来容易，做起来难。
如您所知，在过去40年中，各种衡量指标和方法论不断涌现，从成本效益分析到所谓的“社会投资回报”（SROI）以及“公共价值评估”，不一而足。
这些衡量方法的特点在于，它们往往迎合委托方的需求。因此，它们必然会得出不同的估值。有些方法自诩更加科学、更为稳健，例如会应用折现率。然而，它们是否比更具定性的评估更为可靠，或者说折现率首先是否应当被采用，都值得怀疑。
在SK，我们并不声称能给出衡量问题的权威答案，我认为这实际上是一项关键优势，而非弱点。
我们的出发点是一种简单的附加价值方法论，我们已将其作为基础确立下来，并正在随时间逐步加以完善。我们更感兴趣的是构建一个灵活且具启发性的框架。因此，我们已经构建了一系列关键原则，用以衡量消费环节的效用。
我们宁愿从会计角度而非经济学上的纯粹性和严谨性来处理衡量问题。仔细想想，会计准则是随着时间逐步统一的。它作为一种框架，其唯一的价值和合法性在于它建立在惯例与实践之上。我相信，终将有一天，社会价值会计也将以公认的概念和方法论为基础。
这正是我格外热衷于推动DBL举措的原因。在损益表中披露我们的社会价值贡献，并鼓励我们的朋友和同行也这样做，将是建立社会价值会计熟悉度与共识的第一步。
社会价值的衡量也是我们SPC试点的根本基石，因为它力求在现金奖励与已释放的社会价值之间建立对等关系。
采用有效的社会价值会计方法，也是指导我们资本配置决策的关键。衡量是共同的方法论标尺，使我们能够设定关键投资门槛收益率，并将资金集中投向最能发挥作用的领域。
Hans-Paul Bürkner – BCG的一切工作都以创造并维持竞争优势为核心，并从战略角度看待问题。这正是我对“社会影响”的看法，将其视为重新思考战略、发掘新价值的一个视角。但从哪里着手呢？
我们鼓励客户研究联合国可持续发展目标（SDGs），该目标在您的同胞潘基文的领导下制定，并找出其业务可以在哪些方面有所作为，以及哪些战略能够帮助其满足某项需求，从而在可持续发展目标领域开辟新业务。
我们发现，可持续发展目标在促使客户审视其新兴市场战略方面尤为有价值，也有助于他们思考，通过自身业务能够为一国政府实现2030年议程做出何种质量的贡献，并借此实现自身繁荣。
您能否谈谈，您如何引导SK集团及其众多不同业务为可持续发展目标作出贡献，以及这一点如何融入您拓展新市场和开展新业务的战略之中？
崔泰源– 去年2月，我在首尔举办的“全球可持续发展赋能论坛”上，与前联合国秘书长潘基文讨论过这一议题。
当时，我告诉他，SK推动社会价值的努力与联合国可持续发展目标完全一致。联合国蓝图所列出的十七项目标，当然已经以略有不同的方式进行了归类，并以人类发展的角度加以表述。我们的目标则更侧重于商业，但如果从整体上看，它们的方向是一致的。
一个很好的例子是，我们在与一项联合国可持续发展目标相一致的方向上开辟了新业务，即我们的电动汽车电池业务。我们看到，更广泛的生态友好型能源消费模式正在兴起，电动汽车需求持续增长，并将在未来继续取代大量石油。
电池产业已有百年历史，但直到不久前，电池生产的经济性仍阻碍了其广泛应用和商业化。如今，该行业正在经历深刻变革。特斯拉等公司重新定义了电动汽车的可能性，并推动了电池需求的激增。
因此，过去五年间，电池市场的表现超出了所有市场预测。例如，电动汽车电池市场的产能从2014年的仅8.5吉瓦时增长至2018年的61.6吉瓦时（复合年增长率接近65%）。该行业的上行势头也十分强劲。高盛预测，电池销售额将从2015年的不到100亿美元增长至2030年的600亿美元。
我们SK早在1996年就开始自主开展锂离子电池的研发，并于2010年在韩国瑞山建立了首座生产工厂。我们的首条生产线产能约为200兆瓦时。然而，我们计划到2022年将其扩大至54吉瓦时。
我们通过在匈牙利、中国和美国进行关键产能投资，建立了全球布局。我们近期承诺投资10亿美元，在佐治亚州杰克逊县建设一座产能为9.8吉瓦时的车用电池制造工厂。第二阶段将把产能提升至20吉瓦时，并将另外投资16.7亿美元。
我们的关联企业SK Innovation是电池行业的先行者。十多年前，我们的投资决策经过了审慎权衡，考虑了开发电动汽车电池对社会的益处，并正确预见到这将随着时间推移为我们的产品和服务创造一个新市场。
这是一项重大投入，因为从财务角度看，我们预计该业务要到明年才能实现盈亏平衡。如果我们没有考虑投资该行业所带来的社会价值和环境效益，我们就会错失参与一个正迅速崛起、有望成为集团增长引擎的新市场的机会。
我想不出比这更能说明共享价值重要性的例子了；共享价值的理念是，从长远来看，经济价值与社会价值是内在关联的。或者，更简单地说，照顾我们企业所处的环境，在经济上是合理的。
Hans-Paul Bürkner – 我们的研究表明，成功将商业价值创造与社会影响相结合的企业，有一个关键成功因素，即来自高层的强有力的远见卓识型领导，即董事长与首席执行官的领导。而这在SK集团身上的确体现得十分明显。
我了解到，您正在努力使您的业务领导者与您为集团及其在社会中所扮演角色所设定的愿景保持一致，同时也通过推出新的社会企业来推动创新。您是如何动员并调动员工积极性的？
崔泰源 – 在SK，我们在人才方面投入了大量资源。我的目标是培养一代未来领袖，他们将倡导共享价值的理念；这一代人将推动实现这一愿景。
在SK内部，我们推出了一系列以共享价值最佳实践为核心的领导力项目。我还要求我的团队彻底改变与员工绩效评估和奖励相关的激励机制。我的目标是将社会价值创造在年终考核中的权重从目前的10%提高至50%。
SK还与外部利益相关方保持着密切的合作。例如，SK幸福基金会与韩国科学技术院（KAIST）目前正联合开设一个为期两年的社会创业MBA课程。该课程为有志创业的人士提供专门的课程设置，这些人将来有望引领未来的社会创新生态系统。课程内容包括创办社会企业的指导、创办后的辅导，并提供孵化项目。
最后，SK继续支持韩国高等学术研究基金会（KFAS）。该基金会是我们早在七十年代初创立的，旨在推动社会科学发展，以促进韩国社会的进步。
我们已在中国及亚洲各地开设了17个新的研究中心，以深化国际交流，并形成更加均衡的区域视角。我们与基金会中的多位优秀人才携手合作，以在国内外进一步巩固社会价值的论证基础。
核心信息是，我们需要在对待社会价值的方式以及对企业和社会企业角色的构想上来一场根本性的转变。这不仅仅关乎投入资本或构建复杂的框架与市场机制。这还关乎塑造正确的思维方式，并为那些将引领未来社会价值生态系统的人设定正确的激励机制。
