如今，在地震带建造的建筑可以建成具有弹性和适应性的建筑；建造这些建筑所用的材料在强烈地震活动面前能够弯曲——这种弯曲并非弱点，而是优势。零售商和制造商需要重新调整自身，以展现类似的灵活性和适应能力，从容应对新消费行为与技术创新相互碰撞所带来的挑战。
正如论坛的未来消费运营模式项目所探讨的那样，新的运营模式需要着眼于人员、合作伙伴关系和宗旨的整合。人是首要因素，因为成功的企业始终关注客户需求，并将其置于一切之上。与此同时，客户也可以成为员工队伍的一部分；围绕他们的抱负、需求和愿望建立的企业，能够开发出带来竞争优势的流程和创新。
如今，客户对产品制造方式、材料来源以及企业盈利方式了解得更多。因此，他们期待与企业建立超越单纯交易的关系。然而，这并不意味着他们减少了购物；A.T.科尔尼的研究显示，在英国，人们花在网上购物的时间超过了获取娱乐内容的时间；而在日本，人们花在购物上的时间甚至超过了社交网络。
然而，客户在购买前花更多时间做研究，他们搜索的内容也发生了变化。仅在过去两年里，搜索“最佳”产品的次数就增长了80%。人们追寻“最佳”产品，表明他们更看重质量而非价格、耐用性而非一次性使用，归根结底，他们寻求的是更深层次的参与和联系。
我发现，这种关系动态与我创办的眼镜电商公司 Glasses Direct 于2004年在网上开创眼镜品类时相比，已经发生了显著变化。当时，人们关注价格、品类丰富度和便利性。如今，品牌或产品带来的体验，以及一定程度的掌控感——无论是通过创新提升用户参与度，还是提供个性化服务——同样重要。
除了产品，你还能提供什么？
这种建立更深层、持续联系的需求，意味着企业必须考虑如何将服务范围扩展到最初的核心服务之外。零售商和制造商需要找出能够提供长期价值的领域，以此赢得客户忠诚度。
精明的企业正在回应这种需求，利用技术驱动的平台让客户拥有更多自主权并参与其中。啤酒公司 Brewdog 求助于消费者为业务融资，建立起由客户利益相关者组成的社群，并推出“朋克股权”计划；DIY创意手工公司Darby Smart 让客户设计产品；Naked Wines 则允许客户向账户投入20英镑，支持独立酿酒师，并因此获得折扣和专属葡萄酒。
一些企业通过收购来更好地满足客户对更丰富体验的期待。例如，沃尔玛收购了高端男性网上购物品牌 Bonobos。Bonobos 认为门店应为顾客提供造型咨询，并将其门店称为“指导店”。该品牌致力于整合线上与线下渠道，为客户提供顺畅无阻的零售体验，给予建议，并让客户可以按自己希望的方式和时间下单。
此外，为消费者提供顺畅、便捷且令各方受益的体验，企业间的合作也日益普遍。例如，Sainsbury’s 最近与意大利餐厅连锁 Zizzi 携手合作，在店内提供热披萨——但这只是企业合作较为显而易见的一种方式。企业正与过去想都不敢想会合作的竞争对手建立行业内伙伴关系，并以更广阔的视野探索跨行业合作。
在英国，配送公司 Ocado 正利用 Google Cloud Platform 的机器学习能力处理客户咨询：系统会读取收到的所有邮件，判断情绪倾向，再按优先级分类。归根结底，重点是帮助遇到紧急问题的客户并增强其忠诚度，而这项合作也大幅提升了运营效率、节省了成本。
还有一些公司选择自行建设，而非收购或合作，以提升敏捷性、加快反馈循环和产品上市速度。懂得如何在不过度干预和控制的情况下，释放并引导员工技能与专长的企业将占据优势。一些公司已经看到自组织团队的益处：这类团队由技能各异的成员组成，无需常规管理监督，便能朝着共同宗旨或目标开展工作；团队受命优先推动进展而非追求完美，并加快行动步伐。
RS Components 是一家英国零售商，业务以面向企业的电气元件销售为主。该公司组建了“敏捷团队”，每队由10至15名成员组成，负责开发解决方案，许多方案直接源于客户反馈。2017年初，公司表示，六支敏捷团队每月对服务进行200项改进。在我们公司，我们通过“设计冲刺”来鼓励快速行动：这是一个为期五天的流程，由多学科团队通过设计、制作原型并与最终用户测试想法，来回答关键业务问题；而最重要的，是与客户测试。
我提到过品牌宗旨——它指的是定义企业超越销售之外的真正角色。清楚自身根本使命的企业，更有可能吸引并善用人才。竞争格局瞬息万变，企业赖以组织运营的品牌宗旨也可能迅速改变。
市场平台、制造业和零售业之间的界限显然正日渐模糊。亚马逊在越来越多品类中成为垂直整合型零售商，仅时尚品类就有数千个库存单位（SKU）；与此同时，许多制造商正利用对自身产品的深入了解，以及平台提供的电子商务能力，将自己定位为零售商。看看戴森就知道了：它通过开设零售店，让消费者了解其专业知识，并让潜在买家亲自体验产品，开设零售门店且店内看不到收银台。客户希望获得更多产品专业知识、指导和灵感，谁比制造商更适合解答这些问题？制造商可以建立自己的品牌资产，掌握自身客户关系，切实影响客户的决策历程，并确保分销渠道保持适当平衡。
个人岗位会发生变化，但对企业有效运营仍然至关重要
自动化正在改变职场，但企业若想建立成功的运营模式，也需要拥抱“人的因素”。新的岗位将不断涌现，需要人类才能提供的创造力和解决问题的技能。2016年，经合组织的分析显示，65%的儿童将从事目前尚不存在的工作，而这些工作需要出色的人际交往能力或创造力。
有远见的企业会着手改变流程，充分发挥人的长处，例如持续提供新技能培训，并提升创业精神的作用。随着企业将更多手工或重复性任务自动化，通过持续学习或技能提升，员工队伍将保持敏捷灵活——若要让企业持续响应变化并保持相关性，这些特质就必须融入企业文化。
企业需要招聘或培训员工，让团队有能力分析问题并提出创意。员工会将对更大灵活性和自主权的期待带入职场，并寻找机会探索自己的想法。谷歌设有“20%项目”等计划，鼓励员工参与他们认为有益于公司的项目；此外还有试验性质的Area 120 计划，通过组建小型团队，让他们在创业环境中迅速探索如何基于现有想法迭代开发新产品。
提升技能和教育人才，既有益于社会，也有利于企业。对企业而言，这能提供合适的人才储备以供招聘——这是英国面临的一项值得关注的问题。英国小企业联合会是最新一个提出这一问题的组织，指出数字技能缺口正成为阻碍小型企业增长的因素。
企业、政府，有时还有双方携手合作，都必须努力弥合这一发展差距。英国政府正在推出一套名为 T-Levels 的新技术资格课程，以帮助16岁青少年更好地为未来劳动力市场做好准备。我们的全球首席执行官 Sundar Pichai 承诺，为英国每个人提供五小时免费数字技能培训；我们的Digital Garage项目通过线上教学和快闪空间相结合的方式，已为300万人提供数字技能培训。我们的业务依赖企业和个体经营者理解并使用数字工具，因此，帮助人们学习显然能带来共同利益——无论他们是我们的客户，还是客户的客户。
未来的零售商和制造商很可能会同时销售有形和无形产品——既提供商品，也提供延伸的、让消费者参与其中的体验。制造商和零售商若能围绕个人重新组织和调整运营方式，并以更人性化的方式行事，就能开始为未来增长奠定基础。
Jamie Murray Wells OBE 是谷歌英国零售行业负责人，也是世界经济论坛“未来运营模式”指导小组成员。该小组将为2018年达沃斯年会发布报告。他还曾是去年出版物指导小组的成员：《塑造消费行业零售业的未来》。
