为什么“推动式”和“引导式”管理风格是组织变革成功的关键

• 在职业生涯中，每位领导者都曾在组织内遭遇对变革的抵触。但为何员工缺乏认同？

• 任何变革都伴随着不确定性，但领导层运用“推动”与“引导”的管理风格，可以减轻这种不确定性。

• 成功的转型始终需要内部认同，领导者应着力鼓励每个人支持变革工作。

每位领导者迟早都会遭遇令人头疼的变革抵触。经过数百小时的战略制定与实施设计，经过沟通计划的精心架构，我们都曾站在那个象征性的讲台上，看到员工的肢体语言透露出怀疑。会后的议论声中，不满、质疑与抵触的低语清晰可闻。为何员工缺乏认同？

任何组织变革都伴随着不确定性。然而，无论市政厅会议中的逻辑论证多么充分，还是为凝聚支持而发表的鼓舞人心的演讲，始终存在一道鸿沟。问题主要不在于这些方法本身，而在于领导层能否有效地运用团队的推动与引导。

“引导式”与“推动式”管理风格对比

“引导”与“推动”是两种追求相同目标、却采取相反方法的管理风格。一种是“以结果为导向”（推动），另一种是“激励和激发他人”（引导）。

当领导者希望争取组织内的认同时，可以通过两种方式实现。告诉别人该做什么、设定期限并要求他人担责，都属于推动式做法。

引导式做法则是向员工说明某些任务的必要性，解释原因，征求他们关于如何最好地完成任务的意见，阐明任务对他们的益处，并询问他们是否愿意承担该任务。

研究人员采集了逾10万名领导者的推动与引导数据，发现76%的领导者被同僚评定为推动能力强于引导能力。仅有22%的领导者被评估为引导能力更强，只有2%被评估为两者同样出色。

研究人员还请对这些领导者进行评分的人员（共计逾160万人）作答：哪一项技能对领导者推动组织变革的成功更为关键。最重要的因素是引导（激励他人），而推动（以成果为导向）位列第五重要的因素。

采取综合方法

研究表明，大多数领导者可能受益于增强激励他人的能力，同时也表明，既善于推动又善于引导的领导者成效最为显著。

当推动与引导两者都较弱时，员工对组织实现目标的信心很低。当推动较强而引导较弱时，员工对公司实现目标的信心有所提升，但提升幅度有限。当引导较强时，员工对变革的信心会显著提升至更高水平。

尽管领导者对个体员工的要求趋于宽松、态度趋于体恤——实际上，即更多引导、更少推动——但这不应削弱领导者在必要时进行推动的能力。

有效的变革领导者，其关键能力在于：能够根据变革的性质、时机和人员情况，识别何时运用哪种方法。

何时运用推动和/或引导管理风格

推动员工是一股强大的力量，能够增强员工对公司实现目标的信心。但过度推动可能引发不满，而当引导不奏效时，推动又是必要的。引导则能让员工更深入地理解变革并积极参与，领导者对目标的热情与兴奋也会感染他人。

变革本身决定两者的平衡。如果变革需要新的思维与行为方式，那么持续的引导策略最为有效，并在关键节点辅以有力的推动。如果变革是渐进式但紧迫的，仅采用推动策略或许就已足够。

但并非所有变革都是非黑即白的，制定自身的推动与引导方案取决于具体情境和时机。你需要考虑团队究竟需要强有力的推动、健康的引导，还是两者兼备。

例如，当面对消极抵触时，引导策略有助于建立变革与其对员工影响之间的联系。它也可以成为一个契机，通过凸显创造力与自主性的机会，激发热情、参与感和前进动力。

反之，当员工虽在取得进展，却持续拖延、不断推迟期限，或在资源充足的情况下为表现不佳找借口时，推动策略可以强化紧迫感，消除过度思虑，并对不作为确立明确的后果。

然而，如果团队对期望要求及实现路径缺乏全面了解，一味加大推动力度可能会加剧组织人才流失。

良好的沟通至关重要

无论选择何种策略组合，沟通都是关键。与传统的瀑布式沟通不同——即变革举措逐层向下传达——领导变革的每位关键领导者都必须理解如何制定自身的推动-引导策略，并有效地加以实施。

这需要进行过度沟通——即领导者根据每位员工的具体情况调整信息内容，并结合多种渠道开展沟通的过程。

过度沟通并不意味着增加会议、更新邮件或成立更多活动委员会。它意味着领导者大部分时间都应用于沟通，以确保理解与一致。

无论是一对一还是小组形式，目标都是强化、重构、激励、联结，并为变革行动注入热情与活力。

当变革信息始终以信心、清晰和真诚的方式传达，并辅以对变革目标的反复强调时，员工便能更好地接受变革。这需要时间、投入，最重要的是大量倾听，并回应员工的担忧与疑问。

归根结底，成功的变革需要内部认同，这需要领导者及管理层的其他成员通过积极的框架设定，引导员工接受该理念。然而，在某些情境和环境下，你或许确实需要施加强有力的硬性推动。