世界上几乎没有哪个组织——无论大小——不需要适应不断变化的环境。技术发展的步伐、新竞争者迅速涌现，甚至领导者频繁更迭，都要求改变做事方式。
但引导人们应对变革从来都不容易，而且不可避免地会遇到阻力。那么，组织如何管理变革，才能实现预期成果？
事情进展不顺时，人们通常会归咎于雇主抗拒变革。这种说法或许省事，却没有触及真正的问题。
过去几十年来，世界各地的组织被迫进行大规模变革，例如裁员、外包、兼并与收购，或重组。大规模变革的成功率约为20%。
变革不可避免。但强制推行的变革在情感上比人们通常认为的更令人畏惧、更具扰动性，因此员工更容易对此持负面态度。组织宣布重大变革时，往往忽视了这一点。事实上，他们应当关注失落、情感创伤、悲伤和哀悼等问题。
领导者、管理者和变革顾问还需要深入了解员工经历变革的方式，以及他们所承受的失落感。除非组织承认失落的严重程度、认可悲伤的表达并鼓励哀悼，否则变革几乎不可能成功。
失落
工作是许多人生活和身份认同的核心。因此，被迫改变工作或工作结构会让人感受尤为强烈。
人们会对事物产生情感依恋；事物越重要，人们就越想留住它们。因此，对失去的觉察会更为深刻，也会加剧焦虑。
任何变革都会带来某种失落。可见的损失包括被裁员或降职时收入减少；抽象的损失则包括失去掌控感、地位或自我价值感。
在处理变革或讨论对变革的抵制时，人们大多忽视了那些深切的情感失落。关于企业精简的研究大多主要关注成本以及留任员工的表现。
研究变革带来的情绪影响时，重点往往放在失去工作上。但个人主观感受到的失落及随之而来的情绪体验，往往未得到充分重视。
悲伤与哀悼
深切的失落伴随着悲伤——一种令人痛苦不堪的深切哀痛。悲伤是常见的体验，但人们悲伤的强度和持续时间存在显著差异。对失去之物的依恋越深，悲伤就越强烈。失落在理性层面有多严重并不重要，重要的是个人经历失落时情感上的强烈程度。
组织往往漠不关心，也不愿承认个人所感受到的失落有多么强烈。表达或谈论情绪往往被视为禁忌，一旦有人这样做，就会被解读为抗拒变革。高管的冷漠与漠视会加重情感创伤。许多人认为，悲伤意味着软弱、怯懦，甚至歇斯底里的夸大反应。
因此，许多员工担心，若表现出受伤和痛苦，就会被视为懦弱或不忠。
当悲伤不被承认或受到压制时，人们只能压抑或克制情绪。这会使个人无法投入变革，甚至可能引发其他心理问题。研究表明，重组尤其是裁员，会让受影响者产生强烈的恐惧、焦虑、不信任、被背叛感和遭拒绝感。这些情绪往往会导致注意力不集中、缺勤率和人员流动率上升。此外，经历转型的工作场所中，职业伤害和疾病的发生率要高得多。
一项题为《组织中的情感创伤疗愈》的研究描述了一群高管如何受到负面影响。他们经历了一次按理说不应造成任何困扰的重组，却因此深受影响。他们无法展望未来并规划战略，因为仍深陷重组带来的情感创伤之中。
可以采取哪些措施
高管不能指望员工上班时把情绪留在门外。若希望变革取得成功，就必须接纳人们的失落感，并帮助他们适应。
组织必须建立相应机制，确保员工可以悲伤和哀悼，从而疗愈，并在变革过程中继续前行、走出变革的影响。
为减轻变革带来的痛苦，组织必须公开承认并共同哀悼失落与痛苦。员工分享经历，可以消除失落和悲伤所带来的污名；失去亲友的员工也能通过讲述经历，从同事和管理者那里获得认可。
这必须在安全的空间中进行，不作理性解释，不说空泛的安慰话，也不提供肤浅的建议。在这项案例研究中，一群高管有机会讲述和分享自己的经历后，感到得到了疗愈，也为未来做好了准备。令人意外的是，他们的处境在理性或逻辑层面并未发生任何变化，但在心理上，他们得以继续前行。
如果营造安全且有建设性的环境，员工就不必在走廊、饮水机旁或茶水间宣泄情绪。
