忘掉那些小玩意和“生活窍门来提高生产力吧，我与朱莉娅·米尔纳共同开展的研究表明，管理者需要成为教练，才能让员工发挥最佳水平。
辅导的含义很多，既包括认真倾听员工的想法，也包括帮助他们设定个人目标或理解公司的目标。当员工了解业务目标后，就能自行做出决定，而不必等别人告诉他们该怎么做。
员工得到倾听时，会感到自己受到重视并拥有自主权。他们会对自己认定为必要的行动更有主人翁意识，也更愿意投入。正如我们研究中的一位管理者所说：
辅导他人而不是命令他人，几乎总能赢得他们的认同与支持，从而建立忠诚、信任和信心。
我们的研究表明，管理者辅导员工能提升生产力、参与度和客户服务水平。一位管理者报告称，辅导使产出在12个月内从目标的35%提升到超过100%。一家公司在引入管理者辅导后的五个月内，客户服务水平提升了450%。
辅导还让一些表现不佳的员工转变为明星员工。例如，一位被形容为“极度缺乏自信”的员工逐渐建立起足够的信心，申请晋升并成为一名高效的管理者。在需要时提供建议和专业知识，帮助这名员工找到解决方案。
辅导实践
辅导是两人或多人通过对话共同寻找前进方向的过程。参与者会审视当前情况，商定目标，并找出朝目标迈进的选择和行动。
在实践中，管理者在辅导过程中应做好四件事：
真诚倾听员工，留出时间让他们边思考边表达，并提出自己的想法。
提出有助于员工拓展思路的问题。如果员工发现了问题，管理者可以询问他们能想到哪些解决方案。
与员工一起设定目标。开展能够激发热情的对话，让这项工作不只是打勾完成清单。
给予建设性反馈，帮助员工与组织目标保持一致并实现职业发展。
参与我们研究的580名总经理和人力资源经理中，大多数每周至少辅导员工一次。
我们研究中的组织会通过季度辅导设定员工期望，通过月度辅导回顾进展，并每周辅导新员工或担任新职务的员工。只要有机会，就可以进行非正式辅导，例如讨论管理者观察到的一起事件，并找出其他处理方法。员工可以自行选择采用哪种替代方案，从而对处理过程拥有主导权。
当然，说起来容易，落实管理者辅导却并非易事。大多数辅导培训都没有涉及管理者担任教练时面临的复杂情况。
例如，如果员工向管理者透露了通常不会告诉管理者的私密信息，管理者该怎么办？最好的处理方式是坦诚说明哪些内容可以保密，哪些不能保密。
管理者也觉得难以腾出时间进行辅导，不过从长远来看，他们可能因此节省时间，因为员工不再那么频繁地需要他们提供建议。这样，管理者就能腾出更多时间进行战略思考。
我们研究中的管理者花在新员工或担任新职务的员工身上的时间，比花在已熟悉本职工作的员工身上的时间更多。他们还建议选择合适的辅导时机，例如不要在危机中途开始辅导。
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你可能听说过“高管教练”。他们就像顾问，会与管理者一对一合作，帮助他们改进领导风格、为想法提供交流和反馈，或管理工作与生活的平衡。
但正如我们的研究所示，辅导不必局限于外部顾问——管理者应该辅导自己的员工。
辅导能为员工、组织以及管理者本人带来出色成果。正如我们研究中的一位管理者所说：
员工如果相信管理者和组织愿意投入时间辅导他们，关心他们，自然会更加积极，工作时也更快乐。他们善于团队合作，技能不断提升，也获得晋升。
最重要的是，这种影响会延伸到客户受到的对待。善待员工，他们就会善待客户。这样，企业就会蓬勃发展。
如果管理者不知道从何入手，就应该先倾听员工。他们或许会惊讶地发现，员工懂得很多，也很感激有人征求他们的意见。
对领导者而言，最大的回报莫过于看到员工发展成长。辅导是实现这一目标的切实方法。
