我最近有机会天不亮就起床，花一整天向两位前美国海军海豹突击队指挥官学习领导力，他们是乔科·威林克和莱夫·巴宾。
威林克曾领导海豹突击队第3队布鲁瑟特遣分队，这是伊拉克战争中获得勋章最多的特种作战部队；巴宾是他的副手，也是两位排级指挥官中资历较深的一位。2010年，他们成立了一家名为梯队前线的领导力咨询公司；他们2015年出版的著作《极端担当》登上了《纽约时报》畅销书榜，而威林克的播客也是全美最受欢迎的播客之一。
5月，威林克和巴宾邀请我和《商业内幕》视频制作人乔·阿韦拉参加他们在纽约举办的为期两天的“集结”大会，并免去了大约2,500美元的费用。
我完整参加了集结大会的第一天。尽管此前我读过他们的书，也采访过他们几次，但这次仍学到了一些可以带回办公室的实用见解。不过，虽然我理解“极端担当”这一理念所包含的严格纪律和责任感，但我还是想知道，他们认为这种做法应如何应用于指挥官与直接下属、经理与员工之间关系以外的情境。
在当天下午的问答环节中，我问威林克和巴宾：当你身为经理或员工，对老板的老板，甚至对整个公司的负责人失去信心时，他们建议如何将自己的领导原则付诸实践。商业新闻经常被大公司的丑闻或失败报道占据。我想到领导团队之下众多各有目标和顾虑的员工，想知道威林克和巴宾在海豹突击队服役期间是否也遇到过这种情况。
他们给出了两个答案：在某些情况下可以择一采用，也可以同时实行。
让高级领导走到一线。
前海军海豹突击队指挥官乔科·威林克在集结大会上向观众发表讲话。乔·阿韦拉/《商业内幕》
巴宾解释说，他亲身经历过问题中描述的情况。“相信我，说到这些事，我以前可是最爱喝‘仇恨饮料’的人。”
他说，无论在战场还是办公室，人们常有的一种想法是：“让高级领导离远点。我不想让他们在这里盯着我。我想按自己的方式做事。”持这种想法的人往往认为，如果你不同意高层领导的意见，让他们靠近只会让情况更糟。但巴宾说，在布鲁瑟特遣分队，他们强迫自己接受了相反的做法。
“你应该欢迎他们，并邀请高级领导到一线看看实际情况，让他们有机会据此作出决定，”他说。“不能被自尊蒙蔽，觉得‘他们就是不了解情况’。”
如果你对公司的发展方向，或所属部门的方向有意见，就像巴宾所说，试着“沿指挥链向上领导”，把自己的经历告诉上级，表达你的担忧。
在团队与动荡局势之间筑起缓冲。
有时，面对高层的问题，你确实无能为力。威林克解释说，这时你需要成为团队坚强的领导者。
威林克说，他在海豹突击队服役时，不仅海豹突击队内部，军方各个部门也一直在争论伊拉克战争的总体方向，以及不同任务采用的策略。“指挥链上方有很多动荡，”他说。“职位越高，动荡就越大。”
“在那种糟糕的情况下，作为一名优秀领导者，你最终要做的最重要的事，就是在那些乱七八糟的事和你所处的环境之间，筑起一道坚实的屏障。”
关键是让团队专注于任务，同时留意上方的动荡，却不让它影响你们的表现。威林克说，无论海豹突击队内部发生什么，还是华盛顿那边有什么情况，他都不让内部纷争传到队员那里。
“我的队员会以正确的方式听到这个消息，”他说。
