有志于进入高管层、甚至成为首席执行官的人，必须一路交出出色业绩，展现领导能力，并具备情商，能够重视企业经营中较为柔性的一面，例如建立关系和关爱员工。高管猎聘公司斯宾塞·斯图尔特（Spencer Stuart）顾问、《破解高管层密码：成功领导者如何登顶》一书作者卡桑德拉·弗兰戈斯（Cassandra Frangos）认为，这些都是成功首席执行官具备的特质。《破解高管层密码：成功领导者如何登顶》。
弗兰戈斯最为人熟知的是她在前雇主思科的工作经历。她曾任思科全球高管人才实践负责人，并于2015年指导了从时任首席执行官约翰·钱伯斯（John Chambers）到现任董事长兼首席执行官查尔斯·“查克”·罗宾斯（Charles “Chuck” Robbins）的交接。弗兰戈斯指出，钱伯斯担任首席执行官时希望为社会带来更大影响，也特别关心思科员工及其家人的生活，尽力帮助有需要的人。罗宾斯通过所谓的“跨级晋升路径”登上最高职位，越过了几个层级。这是弗兰戈斯总结的四种进入高管办公室的路径之一。弗兰戈斯认为，攀登高位时获得支持，“更多依靠协作与创新，而不是命令与控制”。她在与沃顿商学院管理学教授迈克尔·尤西姆的对话中，进一步分享了成功高管的见解。尤西姆还担任该校领导力与变革管理中心主任。
以下是经过编辑的对话实录。
迈克尔·尤西姆：卡桑德拉，每个人都想登上顶峰吗？
卡桑德拉·弗兰戈斯：我不认为每个人都想登上顶峰。这并不是一个适用于每一代人或组织中每个层级的概念。它只适用于那些真正设定了这一目标的人。
举例来说，我曾在思科共事过一位高管。在他当时还是年轻的个人贡献者时，[在]一次面试中他说：“我的梦想是成为首席执行官，我希望能在思科担任这个职位。”所以他很早就清楚自己想实现什么。对其他人来说，这个目标会随着时间逐渐形成。随着他们越来越接近顶峰，他们真正想做的是为整个组织作出贡献。
尤西姆：晋升至高管层，尤其是进入首席执行官办公室后，薪酬会大幅提高。但依我观察，等人们升至中层或高级管理岗位时，薪酬的吸引力已不如塑造局势、推动公司转向不同方向的机会重要。您对此有何观察？您曾在思科工作相当长一段时间，负责全球高管人才事务，并在长期任职的首席执行官约翰·钱伯斯向新任者交接的过程中发挥了关键作用。（2015年7月，查克·罗宾斯接替约翰·钱伯斯出任思科首席执行官；钱伯斯则成为执行董事长，并任职至2017年12月。）结合您在思科的经历、在斯宾塞·斯图尔特及其他地方的观察，是什么吸引人们去争取首席执行官办公室，或至少进入高管层？
有一件事始终经得起时间考验——确保自己的表现真正出色。
弗兰戈斯：我以约翰·钱伯斯为例。约翰从不设小目标，他曾说：“我想通过技术改变世界。”他通过技术改变了国家和城市，也提出了“万物互联”等概念。因此，他的抱负和战略是让高管层为社会和世界带来更大影响。他既受到领导公司这一事业的激励，也希望改善人们的生活。比如，他会说：“我想改变在这里工作的人们的生活。”
他把思科的每个人都视为家人，每天都会要求了解员工家庭中是否有人遇到危重健康状况。如果员工的父母、孩子，或其他与员工及其家人关系亲近的人病危，或患有需要帮助的严重疾病，他就会致电斯坦福医疗中心或马萨诸塞州总医院的首席执行官，说：“我有一位员工，他的家人需要帮助。我需要为他们的生活带来改变。”另一些员工则希望更广泛地影响公司战略，而不只是在自己的部门或职能领域内发挥作用。
尤西姆：我想谈谈经常听到的一条建议，它是给那些正从中层晋升、或许正朝高管层迈进的人。在追求高位时，目标往往遥远，道路险阻，而且一路上有许多幸运或不幸的因素。你必须为各种情况做好准备。因此，我常听到这样的说法：“把眼前的工作做好，做到尽可能出色。不要想得太远，先完成现在必须完成的事情，这会推动你朝更长远的目标前进。”不过，眼下更紧要的是，无论身处何职，都要把工作做到极好。您怎么看？
弗兰戈斯：完全同意。这有两个方面。第一，始终在当前岗位上取得成果。我为这本书采访的一位首席财务官说：“你必须确保自己在当前岗位上取得成果，否则就永远不会被考虑担任下一个职位。”
不过，有志进入高管层的人确实会关注职业生涯接下来的两三步。他们知道自己很想成为[例如]首席财务官，因此总会思考：“接下来我需要获得什么经历，才能为成为一名出色的首席财务官做好准备？”或者成为一名出色的首席职能高管（CXO）。这取决于他们想要的职位，也取决于他们能否获得与未来发展方向相关的合适技能和经验。
例如，在市场营销领域，我采访过一些首席营销官，谈到他们如何进入高管层时，他们提到了数字营销的发展趋势；如果他们没有掌握这方面知识，就可能被取代。
尤西姆：卡桑德拉，“CXO”一词通常泛指高管层的所有成员——首席营销官、首席信息官、首席财务官、总法律顾问或最高法律事务负责人，当然也包括首席人力资源官。谈到如今常说的“高管层”，请您简要介绍一下这个领域的格局：有多少人？他们的办公室彼此相近吗？他们如何与首席执行官共事？这个层级的情况如何？
弗兰戈斯：这取决于公司，但一般来说，高管层是向首席执行官汇报的最高管理团队。很多时候，这取决于首席执行官希望如何管理团队。例如，思科从约翰·钱伯斯交接给查克·罗宾斯时，查克希望采用更扁平的组织结构，也希望扩大高管层规模。这正逐渐成为一种趋势：许多首席执行官希望直接影响业务的不同杠杆，并与相关负责人建立直接关系，例如市场营销、产品开发或技术。因此，高管层的格局确实发生了很大变化。
彼得·卡佩利（沃顿商学院管理学教授、该校人力资源中心主任）曾研究过这一现象：比如，15或20年前，向首席执行官直接汇报的有6人；如今约有12至13人。对于新任首席执行官来说，这是一支很难管理的团队，因为他们还要思考如何制定公司战略，以及如何推动组织向前发展。
不过，能够直接接触不同职能部门，也会激励首席法律官及其法律团队。过去，他们通常会被置于首席运营官等人的管理层级之下。设有首席运营官一职的公司正在减少。过去，许多高管都以这一职位为目标。[一项]研究显示，标普500指数成分公司中，只有30%设有首席运营官。
尤西姆：请解释一下，为什么这一职能或职位名称正在消失。
弗兰戈斯：我认为，这是因为许多组织面临的情况要求他们能够直接掌控业务部门。首席执行官通常不希望自己与业务部门或不同职能部门之间隔着一个管理层级。每家公司对首席运营官职位的设置都大不相同，但它们确实越来越希望建立更直接的关系和联系，不再设置中间管理层级。
许多首席执行官希望直接影响业务的不同杠杆，并与相关负责人建立直接关系，例如市场营销、产品开发或技术。
一些仍保留首席运营官职能的公司，有时会把这一职位作为接班人的试炼场。如果有几位候选人可能适合未来担任首席执行官，首席运营官就是一个自然的职位，可以用来考察此人在承担更大影响力和更多责任时的表现。
尤西姆：我们常听到这样一句话：“让你走到今天的本事，未必能带你走得更远。”您观察、合作过这些身居高位的人，有时还亲自帮助他们获得这些职位。您认为，从低于高管层一两个级别晋升至高管层，需要怎样的管理风格或领导方法？
弗兰戈斯：这因公司而异，但我看到了一些关键主题。其一是更具进取性的领导风格，更注重协作与创新，而不是命令与控制。许多在命令控制环境中成长、或一直采用这种领导风格的领导者，确实必须放下这一套，因为组织正在打造更灵活的架构，并以不同方式领导团队。许多组织拥有虚拟团队和虚线汇报关系，因此管理方式正变得更加灵活。
另一方面，[需要]情商，也就是理解人的复杂性与心理，关注他们受到怎样的领导，以及如何才能为组织发挥出最佳水平。我常看到领导者在这一方面失足，因为他们没有兼顾管理中强硬与柔性的一面。
此外，晋升至高管层时，绝不能自我膨胀。我曾问许多接受采访的高管：“据你观察，是什么让组织里的其他人偏离了正轨？”许多人回答：“有个人差点就进入高管层，但自我意识太强。没人能与他相处，也没人愿意和他共事，因为他凡事都只考虑自己。”这往往会成为许多高管晋升受阻的原因。
尤西姆：请看看这是否与您采访高管层成员时听到的情况相符：能够从公司或组织整体出发思考至关重要。假设他们负责某个领域，例如制造、某类产品，或担任首席营销官。一旦进入高管层，他们就需要既考虑自己的职能或具体职责，也要考虑整个企业。
弗兰戈斯：许多人都谈到了这一点。对他们来说，进入高管层后能够从整个公司的角度思考，是一次令人振奋的转变；他们的[具体]职能退居其次。我总会观察那些在全员大会上发言、或接受媒体采访的高管。我常常欣赏那些让人看不出其具体职能的人，这正是成功高管的一个好迹象。
设有首席运营官一职的公司正在减少。过去，许多高管都以这一职位为目标。
我记得我们曾有一位首席人力资源官，很多人都说：“我不确定她是什么职位。她是不是负责产品开发？她怎么这么懂工程？还是她负责市场营销？她竟然了解雇主品牌，以及数字营销带来的平台。”如果别人看不出你属于哪个职能领域，那就是最高的赞誉。
尤西姆：对于可能正这样考虑的人，您有什么建议？他们擅长市场营销，也一路从这个职能领域晋升上来。如今他们即将进入高管层，需要熟悉每股收益、会计方法和产品制造。为应对这种几乎什么都要懂的要求，您会给有志成为首席执行官的人什么建议？
弗兰戈斯：放下自我，退一步向具备相关职能专长的人学习，[这是一个建议]。花一天时间体验工程师、销售负责人、教授的工作日常，或者体验你所在行业中其他岗位的日常。如果一个人自我意识太[强]，往往不愿这样做，因为这意味着放下自己的专长或地位。然而，我们常能看到高管这样做之后，谈论业务时表达得更加清晰流畅。
尤西姆：您在书中提出了一个有意思的观点：人生并非线性发展，登顶没有唯一的路径。您指出进入高管层有四条“核心路径”——“资深高管”“自由转职者”“跨级晋升领导者”和“创始人”。请介绍一下这四条路径的区别，并谈谈您对有志于日后在职业阶梯上更进一步的人有什么建议。
弗兰戈斯：这些路径适用于各个行业和职能领域。资深路径较为直接：你在一家公司成长，在那里长期任职，并通过不同职位逐步晋升。你可能在不同职能部门之间曲折历练，最终达到某个职位，但你的整个职业生涯都是在这家公司建立起来的。这条路径要求你热爱这家公司。因此，如果你打算留在公司，成为沿资深路径晋升至顶层的高管，要知道这需要耐心。
我采访过许多沿资深路径晋升的高管，他们说自己确实有过想离开的时刻，也曾想：“我永远不可能在这里登顶。”[但]他们坚持不懈，确保自己实现目标。许多人说，他们一直待在同一家公司，但随着时间推移，公司发生了巨大变化，以至于他们觉得自己仿佛经历了三四家公司。因此，如果选择这条路径，你确实必须热爱这家公司。
第二条是自由转职者路径：你在某个组织中达到一定层级，希望继续登顶。阻碍可能有几种：一是你看不到晋升至顶层的路径；二是你梦寐以求的职位已经有人排在前面；或者你已经不再热爱这家公司。这对许多领导者来说是一个关键的决策时刻，他们必须思考：“什么时候跳槽最合适，才能在另一家公司成为高管？”
在斯宾塞·斯图尔特，我们花很多时间帮助高管做出这种选择，因为他们处于容易受影响的阶段，正在思考职业生涯的下一步。许多人原本在中层管理岗位，后来成为较小型组织的最高负责人。我们经常看到这种从大公司转向小公司的情况。他们最终会很满意，因为自己能够主导公司战略。他们挑战自己去适应新的文化和环境，但这条路无疑比资深路径风险更高。
我常常欣赏那些让人看不出其具体职能的人，这正是成功高管的一个好迹象。
第三条是创始人路径——曾在大公司工作的创业者，不知出于什么原因，产生了创办自己公司的热情。例如，艾米·张（Amy Chang）当时在谷歌已经接近顶层，她萌生了一个令自己无比热衷的想法。于是她离开谷歌，创办了名为 Accompany 的公司，利用前沿技术帮助高管做好信息和技术应用方面的准备。这条路可能充满挑战，但她希望填补行业中的这一未满足需求。
其他创始人谈到，[这]是一条风险很高的路。如果你打算尝试，就需要有一定的保障或资金支持，因为在努力验证自己的想法时，经济回报可能来得比较慢。但这条路可能带来巨大回报，也可能失败。因此，你也必须能够接受失败。
跨级晋升路径正逐渐成为一种趋势。波士顿咨询集团（BCG）曾在思科进行首席执行官继任安排时对此开展研究。查克·罗宾斯正是通过这一路径越过几个层级，成为首席执行官。
你无法完全掌控这一过程，因为你不能主动说：“我要越过老板，直接跳升几个级别。”但你可以掌控的是，积极学习业务的不同方面，或展现出很大的潜力。
我们评估了首席执行官候选人的潜力，发现查克·罗宾斯潜力很大。我们能想象他担任最高职位。这很大程度上取决于建立关系；你必须确保与董事会建立良好关系，而他做到了。
另一方面，如果你要越过某个人或几个层级晋升，就必须得到追随者的支持。如果要成为跨级晋升的领导者，你希望整个组织都支持你；你需要员工、高管或客户的支持，让他们说：“当然，我能想象这个人胜任这个职位。”如果你跳过了几个层级或一个层级，却没有多少人追随你，接下来的工作就会艰难得多。
尤西姆：您认为，在高管层中需要具备怎样的领导能力或学习能力，才能有机会成为首席执行官？
弗兰戈斯：要愿意重塑自己，也愿意重塑公司。这意味着既要尊重公司的历史传承、文化特质以及公司与客户打交道的方式，也要愿意革新，因为对一家公司来说，一种答案不可能在未来10年都适用。这需要相当大的冒险精神。
另一个要素是耐力。这是一份极其艰难的工作，因此，要胜任许多首席执行官所承担的高压工作，韧性和耐力都非常重要。此外，正如我之前提到的，[你必须]真正理解并重视企业经营中强硬与柔性两方面。
尤西姆：对于可能无法进入高管层，但希望个人有所成就，同时也想为自己所在、正在逐步晋升的公司带来改变的人，您有什么建议？
弗兰戈斯：无论身处什么岗位，都要持续发挥影响、带来改变。确保自己取得成果，在所在岗位上发挥作用，同时与组织各处的人建立关系。如今，仅与上司关系良好已经不够。你需要与组织中位于你之上的人、同级同事建立良好关系；如果你有下属，与他们建立良好关系也很重要。许多一路晋升的高管都找到了在公司内建立全方位关系网的方法。
