就在本周日的一年前，令人难忘的画面开始从日本传出。浑浊的灰色海浪席卷沿海城镇，将井然有序的街道变成瓦砾横流的河道。惊恐的人们在高处看着自己的家园被冲走。日本东北部的东北地区发生了9.0级地震，引发海啸，海浪高达16层楼，淹没了500平方公里的区域。这场灾难造成近20,000人死亡，摧毁了逾100,000栋建筑，并引发福岛核电站堆芯熔毁，导致60,000人疏散，直接损失达17万亿日元（2,200亿美元）。
如此规模的悲剧或许无法预测，但仍有办法增强应对自然灾害的韧性。过去，地震促使日本采取了一些降低风险的措施：1923年的关东大地震造成105,000人死亡，促使日本出台防火型城镇规划规范，并制定首批抗震法规。同样，1995年阪神淡路大地震后，日本在首相官邸设立了危机管理中心，并修订法律以加快应急响应。
人们正在从去年的灾难中汲取教训。全国调查仍在进行之际，世界经济论坛的 《2012年全球风险》 报告传达了风险专家对日本这场复杂且影响深远的危机所带来教训的看法。报告在专门章节中呈现了研究发现，包括以下几点：
拓展信息空间。 日本当局因未能及时、清晰地通报福岛核电站不断发展的危机而受到批评。就在十年前，媒体通常期望机构在危机发生后的24小时内发布声明。如今，Twitter等社交媒体平台以极快的速度传播信息——也传播错误信息——当局只有几分钟时间传达自己的信息。领导人若等到收集齐所有事实才开口，会损害公众对其诚信的信任。更好的做法是尽快、诚实而清晰地说明哪些情况已知，哪些尚不清楚。
适应型领导力的价值。 地震发生后的四天内，日本便利店连锁企业罗森已恢复80%的业务，使其能够提供重要物资。该公司在1995年神户地震后建立了“网络化管理结构”，赋予组织各处员工决策并相互协调的权力。人们认为，这比聘用专业风险管理团队更有价值。在实际层面，各分支机构储备了应急物资和自行车；地震发生后，自行车往往是唯一可行的出行方式。这类去中心化组织有时被比作海星：断肢后能够再生。尽管海星模式可能具有韧性，但不应低估设立一个能够统览全局的中央机构的重要性。
冗余可以增强复杂系统的韧性。密歇根州底特律的汽车制造商最初得知日本海啸时，大多数人不会想到这会对自身产生影响。然而，由于灾区东京以北一家工厂生产的关键微控制器芯片无法获得，汽车生产一度陷入停顿。危险在于，当企业重新采用精益商业模式原则时，这类中断很快就会被遗忘；精益模式认为，在供应链中留出余量——也就是设置冗余——是对资源的浪费。另一方面，在灾区现场，日本国土交通省地方联络处能够灵活调配受过训练的人员和必要资源，有效开展工作。员工与美军、日本自卫队及其他外部救援力量并肩行动，清除机场跑道上的海啸残骸，让救援飞机得以降落，在加快救援工作方面发挥了关键作用。
点击此处阅读全文《2012年全球风险》报告： http://www.weforum.org/globalrisks2012
作者：李·豪厄尔（Lee Howell）是世界经济论坛全球事件与风险应对网络中心主任兼总经理
图：2012年3月9日，在纪念2011年3月11日地震和海啸一周年前夕，东京泉小学的学生在名为“Shakeout Tokyo”的灾害演练中躲在课桌下避险。周五，东京千代田区居民、通勤者、上班族和学生举行了大规模灾害演练，为下一次大地震做准备。路透社/加藤一诚
