1990年，时任波士顿咨询公司（BCG）首席执行官的约翰·克拉克森（John Clarkeson）写道：关于领导力：“未来的成功组织将更像一组爵士乐团。领导者将身处其中，而非置身事外；他们不能再依赖排他性的决策权；他们将利用不同观点之间的冲突来获得新的洞见。作曲家、指挥与演奏者之间的界限正在消融。”
克拉克森的远见在当今快速演变且不可预测的商业环境中得到了极强的印证，在这样的环境下，传统的命令与控制式领导既不可行，也不有效。
“爵士式领导”的理念已被越来越多的企业以不同方式采纳。它为多种当下流行的管理理念提供了思路，并已成为其中不可或缺的一部分，包括适应性战略、双元领导、敏捷开发、Scrum和全员合弄制（holacracy）。
爵士式领导的理念
爵士乐队领队的能力在于协调一组各自独立行动、几乎无需明确指示，却能共同创造出协调统一、浑然一体的音乐作品的演奏者。这看似像是“魔法”，但其实基于五项核心领导原则：
掌握去中心化创新
爵士乐与古典音乐最显著的区别之一，在于创作过程的去中心化。爵士即兴演奏并非在指挥或作曲家的严格指导下进行，而是每位演奏者都在尝试、调整并进行创作。
但要释放这种即兴能力，必须具备若干条件。演奏者需要具备扎实的基础知识，例如熟练掌握旋律、节奏与和声。他们还需要知识面广博，例如接触不同的音乐家和流派，从而能够本能地重新组合各种元素，创造新的音乐。最后，他们必须不断从其他视角看待事物，以打破既有模式。正如当时最具创新精神的爵士音乐家之一迈尔斯·戴维斯（Miles Davis）所说：“永远不要演奏同样的东西两次。”
最低限度结构下的自主性
爵士音乐家受到少数隐性基本规则的约束，但在这些规则之内，他们可以自由地按自己的意愿演奏。与古典音乐高度明确、规定性强的乐谱不同，爵士音乐家通常遵循极简的脚本，这些脚本可能written或未written下来，它们提供了一个框架，在个人表达与集体协调之间取得平衡。
例如，迈尔斯·戴维斯与比尔·埃文斯（Bill Evans）在录制其著名专辑《Kind of Blue》时，并未写下旋律。他们让乐队成员（包括传奇人物约翰·柯特兰（John Coltrane）和坎诺·阿德利（Cannonball Adderley））使用五种不同的音阶演奏，并以一次录制完成了一首长达九分钟以上的歌曲。
通过部分共享的领导力进行引导
与拥有单一强势指挥的管弦乐团不同，爵士乐队的领导权由全体成员共同分担。爵士乐队依赖“共享领导力”，即每位演奏者通常轮流独奏，并走到聚光灯下。但共享领导力也有其局限。许多爵士乐团同时设有一名乐队领队，通常也是最受尊敬的演奏者。这些领队并不为其他演奏者编排演出，而是充当其余乐队成员的“隐形向导”，指导其他音乐家发掘潜力，并对演出进行松散的协调。
在“错误”中即兴创作
在古典音乐中，错误很容易被察觉，并且为人所不齿；但在爵士乐中，错误却被欣然接纳，因为“失误”能激发即兴创作。以创造性即兴演奏而闻名的塞隆尼斯·孟克（Thelonious Monk）一直在寻找“"恰当的失误"”，以在他的音乐中表达不确定性之美。
例如，在练习时，演奏者可能会在不同和弦上尝试看似错误的琶音，以了解日后现场演奏时哪些做法行得通、哪些行不通。通过练习和音乐直觉，爵士音乐家会确信，他们能够将“失误”转化为富有成效的转折。
通过深入沟通与默契理解建立联结
在爵士演出中，不存在决策中心，乐谱（如果存在的话）也只提供一个粗略的框架。因此，乐队成员在演奏时必须持续相互沟通。通过这种方式，他们可以受音乐的旋律与节奏引导，预判乐队其他成员将如何演奏，并相应地调整自己的表现。公爵艾灵顿（Duke Ellington）曾说：“我在音乐家身上最看重的一点，是他是否是一个善于倾听的人。”
爵士式领导的实践
如今，在许多企业中都能看到爵士音乐家这种去中心化的领导方式，它使企业能够打破部门之间的壁垒，并更有效地适应不可预测和不断变化的环境。
红帽（Red Hat）首席执行官吉姆·惠特赫斯特（Jim Whitehurst）在其著作《开放式组织》（The Open Organization）中写道，在起草公司愿景时，他收集并综合了员工的意见，这堪称“去中心化创新”与“在失误中即兴创作”的绝佳范例。
红帽的内部治理基于同样的开源原则，这些原则也塑造了其商业模式：“尽早发布，频繁发布”，以及“采纳最佳创意，无论其来源为何”。公司还利用公告栏、社区讨论组、话题列表和即时通讯工具，帮助员工更高效地沟通与协作。
一家名为“喜家德”的中国饺子连锁餐厅，践行着“共同领导”和“最低限度的充分结构”理念。该公司以合伙制的形式组织运营，仅设有最低限度的核心能力平台，以支持不同前端餐厅的运营。
通过这种方式，它在前端的创业精神与专业能力建设之间，以及在一定程度上中心端的管控与监督之间，取得了恰到好处的平衡。公司的核心价值观聚焦于感恩、奉献、宽恕等品质，并秉持“你的个人成功依赖于他人的成功”这一信念。核心决策由全体合伙人投票作出，关键绩效指标则与每位员工支持其他合伙人取得成功的程度相挂钩。
高科技材料公司戈尔（Gore）建立了一个非层级化的沟通网络：各团队可以直接相互交流，无需经过中间人。公司创始人比尔·戈尔（Bill Gore）曾说：“我梦想着一家能够促进成就感的公司，而这种协作所产生的力量，远大于个体力量的简单相加。”
为鼓励在这种“网格型组织”内部进行沟通，公司对商务差旅支出不设任何限制，即使是新加入的员工也不例外，以便他们能够自由出差，与合适的人会面并探讨想法。
要成为领导者，员工必须自行组建团队。因此，公司不设永久性的一线管理者，取而代之的是其所称的“自然领导”。戈尔采用一个“支持团队”作为其相当于高管层的组织。他们塑造公司的价值观、原则与理念；帮助协调并消除组织内部的壁垒；并确保各项流程顺利运行。
在这个不确定性已成为新常态的动态时代，爵士式领导及其“魔法”要素，倡导创新、有保障的自主性、共享领导、即兴创作与清晰沟通。爵士式领导如何引领您的组织迈入下一个十年？
