我认为，共情是领导力中未被充分利用的一项技能。成功的领导者常被描绘成意志坚定、不容动摇的权威人物，但这是一种软弱的领导风格，不宜采用。归根结底，真正的领导者应当注重建立信任，而实现这种信任的有效途径就是共情。
要从经理转变为教练，个人必须掌握一套全新的技能。这些技能如果并非天生具备，就需要付出极大的自律与理解力才能习得，并将带来新的挑战。由于我自身的经历，我需要学习的最具挑战性的技能之一便是共情。
我20岁时，姐姐和六位朋友意外离世，每人的遭遇各不相同，且都十分悲惨。五年后，我又经历了另一场悲剧：在父亲与晚期癌症抗争的最后阶段，我握着他的手，而遗憾的是，他最终没能战胜病魔。
每当听到别人在生活中遇到的困境，无论是离婚、丢掉一笔交易，还是失去工作，我过去对此的共情程度都只有十分制中的1分。我最初的想法是：你还完好无损，也没有人去世，你究竟在难过什么？重新开始就是了，情况总会更糟。我很难理解他们的痛苦，因为尽管他们感觉自己已跌至谷底（事实上确实面临艰难处境），我清楚地知道他们的绝望还可能更深。
每当有人向我诉说足以让人粉碎的生活变故，以及他们觉得自己将永远无法走出来时，我的视角始终是从那个谷底仰望上去。我甚至现在仍能想象那个画面：一个漆黑的圆柱体，顶端有一个光线昏暗的圆圈。而他们就在顶端，趴在一块玻璃天花板上，痛苦地扭动着，却不明白这份痛苦还能变得多么深重、多么糟糕。
问题在于，这种缺乏共情的态度并不公允，在管理工作中尤其如此。很多时候，当你踏入这一新角色时，往往会依赖那些让你走到这一步的技能，但这正是一个陷阱。
从顶尖销售人员的角度来看，你会培养出一种致胜的心态。你会明白，只要有目标地行动，就能促成交易。史密斯在他屡被引用的“跑步机类比”中说得最为精辟：“我唯一觉得自己与众不同的地方在于，我不怕死在跑步机上。我绝不会在工作上输给别人，绝对不会。”
当下属们没有促成交易，并为此抱怨时，你会想：问题出在哪里？跑快一点就是了。
这是我刚开始担任管理者时最具挑战的一个方面。我没有对下属感同身受。我当时抱持强硬的态度，认为他们所做的事情并不困难，只要按照我们提供的方案执行，就能取得成功。问题在于，我并不理解自己的工作是什么。
我当时以为，我的目标是让下属严格遵循我们已知能带来成功的既定方案，但实际上，我的职责是通过为他们扫除障碍并给予支持，使他们能够取得成功。我需要学会更多地扮演教练的角色，而非经理。
我的工作并不是告诉他们该做什么，因为他们本已心知肚明。我的部分职责是成为他们的倾听者、办公室里的心理辅导者，以及他们可以求助、并能提振其信心的人。我要能够推动他们实现目标，并帮助他们处于能够成功的位置。
当我们对下属缺乏共情时，会发生什么？我们最终会贬低他们、挫伤他们的积极性，并将他们推开，而他们真正需要的只是一些鼓励。
成为优秀领导者需要具备许多技能，共情便是其中之一。信任你的直接下属愿意为你赴汤蹈火；而如果你能赢得他们的信任，并与他们的困境感同身受，你就能帮助他们成长为更好的自己。
