2001年7月，在与谢尔盖·布林创立公司三年后，谷歌首席执行官拉里·佩奇决定解雇所有管理者。
这是 他对企业官僚主义的宣战，但这一决定很快被撤回。最终，佩奇认定，管理者是谷歌不可或缺的“必要之恶”。
然而，拉斯洛·博克在其著作《Work Rules!》中写道，到2008年，许多工程师与他们的管理者之间仍存在隔阂。谷歌人事运营高级副总裁博克组建了一个团队来弥合这一隔阂，并在此过程中发现了优秀管理者的特质。
人才发展总监米歇尔·多诺万和技术项目负责人、社会与人类动态项目负责人尼尔·帕特尔，希望找到优化管理的方法，使其自然融入谷歌独特的企业文化。
他们开展的项目名为 Project Oxygen，研究发现，从管理者表现最差四分位（表现相对糟糕、团队士气低落）转到表现最佳四分位（表现最好、团队最满意）的员工，工作表现有所提升。
多诺万和帕特尔利用研究成果制定了每半年一次的“向上反馈调查”，这是一份清单，员工可据此匿名评价管理者。随后，每位管理者都会收到一份报告，列出正面回答的比例，并与其上一份报告及全球平均水平进行比较。公司强烈鼓励管理者与团队分享结果，以便讨论如何提升领导能力。
调查内容可能会调整，但博克提供了一份他认为涵盖面广的调查样本。“如果你做到清单上的每一项行为，你就会成为一名出色的管理者，”他写道。
这项调查从以下九种行为评估管理者：
他们提供可执行的反馈，帮助员工提升工作表现。
他们不会事无巨细地插手本应由其他层级处理的事务，从而进行微观管理。
他们把员工视为独立的个体，并予以关照。
他们让团队专注于优先事项的成果和交付物。
他们定期向团队分享从自己的管理者和高级领导层处获得的相关信息。
他们至少每六个月与团队每位成员进行一次有实质内容的职业发展讨论。
他们为团队传达清晰的目标。
他们具备有效管理团队所需的专业技术能力。
他们的员工愿意向同事推荐他们。
博克写道，这些调查带来了管理水平的提升。谷歌管理者的整体平均得分从2010年的83%上升到2012年的88%；得分处于最低四分位的管理者，其整体得分则从70%上升到77%。
博克说，他亲眼见证了这些结果。第一次让团队参加调查时，他在当年提出的15个问题中，正面回答的平均比例为77%，低于平均水平。团队中也只有一半人认为他能清楚地评估绩效。
他说自己当时吓坏了。“公司这么多事情都由我负责！我应该是专家才对！”他回忆自己当时这样想。
他与团队一起审阅了结果，并确定如何更有效地与他们沟通；事实证明，这让所有相关人员都受益。
博克写道：“我仍远非完美（整体正面评价率为90%），但我在提供高质量反馈这一项上的评分提高到了100%，现在我的团队中有100%的人愿意推荐我担任管理者。”
他认为，Project Oxygen 持续取得成功，改变了一家曾经排斥管理者的公司的管理者观念。
博克写道：“既然我们知道管理者的质量会影响绩效、留任率和幸福感，这意味着公司随着时间推移会表现得更好。”
本文由 Business Insider 合作发布。本文的发布不代表世界经济论坛认可其中的观点。
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作者：理查德·费洛尼为 Business Insider 撰写管理战略和创业相关报道。
图片：一名男子走在香港中环金融区附近一条空荡荡的街道上。路透社/卡洛斯·巴里亚。
