在20世纪80年代和90年代，我曾为数百人安排管理职位。其中有几十人在短时间内多次获得晋升。上周，我与其中一人见面；他如今是一家《财富》250强公司的执行副总裁（EVP）。聘用这些人的许多招聘经理也有类似的成功记录。巧合的是，上个月我在一次商务会议上遇到了其中几位。这两件事让我开始思考这些人——数百人和几十人——的共同之处。
最大的顿悟是：一旦一个人的技术能力达到相当高的门槛，决定其职业晋升成功的就是软技能。事实上，由于 软技能对个人绩效至关重要，用“软”来形容它们实在太轻了。无论人们如何称呼这些“非技术性”的管理和商业领导技能，晋升最快的人都有以下共同点。
专注且勤勉的职业态度。 其中一部分是努力工作、主动担当、做得比要求更多，并且愿意额外付出。另一部分则是聪明地工作。努力工作需要有一定的目的和方向。持续取得 所要求的成果 才是更重要的首要目标。
运营领导力。 去年我写过一篇文章，题为 领导力 = 愿景加执行。简而言之，就是要清楚知道需要完成什么，然后调动资源去实现它。接着，你必须真正付诸行动。
战略与战术的全局观。 许多年前，我还是一名新手金融分析师，在董事会议室旁听时，一家《财富》50强公司的首席执行官严厉斥责一位事业部总裁，说：“战略决定战术。你的战略有缺陷，所以战术质量如何并不重要。”似乎晋升最快的人天生就能理解这一点。
放大与缩小视角。 这指的是能够聚焦问题、找出根本原因，然后扩大视野，审视所有可能的解决方案。
跨职能思维。 这也可以称为商业洞察力。尽管拥有某一职能领域的专长，最优秀的人仍能跳出自己部门的要求，权衡增长（销售、营销和产品开发）与运营效率（运营、工程、IT、人力资源和财务/会计）的需要。
坚持不懈。 正如温斯顿·丘吉尔所说：“永远、永远、永远不要放弃。”有时事情会出错，因此遵循项目经理（PM）的建议至关重要。
影响力。 这指的是说服有权者同意自己的提议（即领导力中的愿景部分），并让与自己共事及为自己工作的人愿意参与。这与团队协作能力 和情商（EQ）有关，但影响他人是可见的结果。
积极主动。 这指的是在问题变成麻烦之前预见问题，并以合乎逻辑、务实的方式采取明确行动加以解决。这不仅仅是规划，但规划也是其中一部分。
善用团队和资源。 这关乎效率、以更少资源取得更多成果、设法避免或克服不必要的障碍，以及让团队发挥出超出通常水平的能力。
组织能力。 无论他们是独立贡献者、团队成员还是团队负责人，最优秀的人都能组织资源，持续按时、按预算交付成果。
负责且投入。 最优秀的人答应做某事，就会做到。事情出错时，他们不会找借口或责怪他人。通常，把事情完成比追求完美更重要；过度沉迷技术细节的人往往容易在这方面犯错。
选拔和培养合适人才的能力。 A-Team的领导者在招聘人选上绝不妥协：他们只招A-Team。我作为招聘人员取得的一项重大成果是，让他们首先 把职位定义为一系列绩效目标，而不是罗列一堆笼统技能。然后，我找到了能够交付所需成果的人。令人惊讶的是，入选A-Team的人都具备这里列出的特质。
不惧身处险境。 把人放到超出其能力范围的境地，看看他们能否 应对自如。A-Team不仅能够应对自如，也不介意被置于超出能力范围的境地，因为这能增强信心。事实上，他们会主动要求接受这类任务。
决策时的勇气。 一个人不仅需要做出正确决策，而且往往还必须在信息有限或时间不足的情况下做出决策。令人惊讶的是，这种情况大多数时候都会发生。
情境契合度或适应能力。 有时这些人并未取得成功，但他们足够机敏，能够主动脱身。各种情境对任何工作都影响很大；多数情况下，情况取决于此人与同级同事及经理之间关系的质量。有时则是 文化或价值观 不匹配，或双方对工作重点意见不一。
这些特质，以及可能遗漏的少数特质，都可以通过我倡导的 最重要成就提问法 ，在 基于绩效的面试 中进行评估。其思路是在候选人的重大成就中寻找这些特质，并将这些成就与 职位的实际绩效要求对应起来。正确运用这一方法，就能为A-Team招聘人才。
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作者：Lou Adler，首席执行官、畅销书作者，Performance-based Hiring的创始人。
图片：2013年7月25日，Matteo Achilli（右）在罗马以北的Formello办公室与一位助手共事。路透社/Tony Gentile。
