更加复杂的世界要求组织采用系统方法与系统领导力。
为应对未来的不确定性，领导者需要通过不同形式的心智进行升级，如同操作系统一般，力求达到“4.0阶段”或“5.0阶段”。
达到这一更高的意识层次，将有助于他们及其组织取得成功。
这位苏格兰裔美国自然学家兼哲学家约翰·缪尔曾写道：“当我们试图单独拣出任何事物时，会发现它与宇宙中的其他一切都紧密相连。”这正是组织及其领导者所面临的挑战。要打造一个在公平、公正且健康的星球上蓬勃发展的组织，这是一个复杂问题，意味着它没有清晰的定义，跨越多个利益相关方群体和知识领域，彼此相互关联并包含反馈回路，且处于持续变化之中。因此，它并不存在单一、明确的道义或最优解决方案。
这与将组织视为大型复杂机器的看法截然不同——这类机器由轮子和齿轮构成，只要具备足够的专业知识即可理解。“复杂情境”通常假定存在一定程度的结构，其中因果关系清晰可辨，专家可依据事实找到正确答案；而“复杂情境”则缺乏结构，因果关系模糊不清，其解决方案必须基于新兴的模式。
当今的复杂性迫使我们远远超越组织及其结构的边界；它要求我们放眼全局，将整个系统纳入考量，其中包括气候变化、包容性与不平等等问题，仅举数例。要做到这一点，我们必须接纳系统方法与系统领导力，将其作为一种途径，以建立理解、施加影响并创造成效。
然而，这与我们目前组织工作、管理组织和领导人员的方式形成了鲜明对比。大多数人——包括领导者在内——都尚未具备在这一全新的复杂现实中蓬勃发展的能力。
领导者已力不从心
在人的一生中，我们都会经历不同的阶段。我们由婴儿成长为儿童，再成长为青年。在其著作《解锁领导力思维陷阱》中，珍妮弗·加维·伯杰将大脑的这些不同阶段称为“心智形式”。这些转变如同大脑的操作系统升级：人们突然间能够以更少的努力应对更多的复杂性。最初的升级好比自动安装，对大多数人而言，无论如何都会发生。
但在“3.0阶段”（青年阶段）之后，人们需要付出艰辛的努力才能完成升级，而且这更多关乎存在方式，而非技能。据加维·伯杰所述：“我们成年后的变化往往不会表现为新的技能，也不会表现为身体的生长突增。通常，当你不仅对某人知道什么感兴趣，更对他如何理解自己所知的内容感兴趣时，最容易察觉到这些变化。”
在其著作《身陷其中》中，美国心理学家罗伯特·凯根将“4.0阶段”称为自主构建心智。在这一阶段，人们摆脱了对他人意见的依赖，也不再自动接纳周围人的使命与价值观。相反，他们能够审视这些内容，对其进行反思，并确立自己的使命、价值观与自我价值。只有在这一阶段及之后，人们才能开始应对复杂的问题。正是在这里，我们看到了强大的变革推动者涌现。
然而，在一个复杂且充满模糊性的世界里，过于固执地坚守自身的价值观与信念，无论这些观念从何而来，都可能妨碍我们学习，并阻碍我们持有关于世界运作方式的多元视角。这正是为何升级至自我转化心智（“5.0阶段”）至关重要的原因。
“拥有这种心智形式的人始终在寻找下一个可能挑战其深植信念体系的事物。他们较少花时间去构建和捍卫某种特定的自我愿景，而是更多地让生活来塑造自己，”加维·伯杰写道。
“他们如同爵士乐手，与他人即兴合奏，而非相信生活可以被排练并臻于完美。”
这些人有能力带领他人踏上一段全新且充满不确定性的旅程——以乐观、建设性的能量，对现状怀有理解与尊重，并对未来可能的样貌抱有远大抱负。
罗伯特·安德森的研究表明，达到这些后期阶段的领导者在他人眼中被评为更优秀的领导者，并且在实现商业成果方面的成效高出两至九倍。遗憾的是，至少75%的成年人尚未经过艰苦努力达到4.0阶段，而达到5.0阶段的人不足5%。难怪大多数成年人都力不从心——他们从未被置于能够在这个世界上取得成功的境地。延续计算机的类比，他们正试图在MS-DOS操作系统上运行Windows应用程序。我们可以从那些感到能力不足、不堪重负和精疲力竭的人数中看到这一点。
尽管大多数人尚未做到，但领导者完全有可能实现自我转变，并获得应对复杂性所需的更高层次的视角，从而带来用户所需的成果，并实现系统所应有的影响。我们在政治领域（新西兰总理杰辛达·阿德恩）、商业领域（微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉）以及社会领域（国际和平研究所主席福里斯特·惠特克）中，已能窥见这类领导力的端倪。
将会有更多领导者需要升级。正如安德森所言：“一个组织的文化，其意识层次不可能高于领导团队的集体意识。”这些领导者将需要以灵活的态度持有自身信念，搁置判断，并以提问而非给出答案的方式领导。他们还将被要求在信任与平等而非权威与权力的基础上开展协作。最重要的是，他们需要拥抱系统的整体性及其众多且常常出人意料的复杂之处。
为了茁壮成长，我们每个人都必须唤醒内心的约翰·缪尔，学会如实看待世界：它杂乱、不可预测，有时甚至是无法认知的；在这个世界里，万物都彼此相连。
