在疫情、气候变化和社会动荡相互交织的世界里，我们需要负责任的企业领导者以社会利益为重，采取行动。
由罗素·雷诺兹咨询公司与联合国全球契约开展的领导力研究强调了“可持续思维”的重要性。
此处概述的四项关键领导力特质可以助力推动这一转型。
过去一年凸显了一个未来许多年可能持续面临的挑战：领导者必须应对的、同时影响经济、环境和社会的挑战日益频发。从疫情到大规模环境灾害，再到因社会不公引发的动荡，显然我们需要能够打破孤岛思维的解决问题者——我们称这些人为可持续领导者。
去年，罗素·雷诺兹咨询公司与联合国全球契约合作 开展了一项大型研究，旨在识别和理解商界中的可持续领导者。我们的工作包括对全球各地机构高管进行深入分析，并与50多位在可持续发展和企业绩效两方面长期取得成就的首席执行官和董事会成员进行了深入交流——这表明，在一个领域取得成功，并不一定要以牺牲另一个领域为代价。
我们的工作凸显了“可持续思维”的重要性——这是一种以目标为导向的理念，即企业并非与其运营所处的更广泛社会和环境背景相隔绝的商业活动。但仅有可持续思维还不够——它必须与正确的技能组合相结合，具体而言，即能够在组织内外推动转型的四项领导力特质：
多层次系统思维： 卓越的可持续领导者不仅深刻理解自身组织体系，还会纳入其与周围更广泛的商业、社会和环境系统之间的相互作用。关键在于，他们能够穿透这种复杂性，推动有针对性的决策和行动，将可持续发展转化为竞争优势。
利益相关方包容： 可持续领导者不是管理利益相关方，而是包容他们。他们理解各种不同的观点，以便在决策时充分考虑所有利益相关方，并在可能的情况下，积极让这些利益相关方参与决策的执行并分享收益。
颠覆性创新：转型说起来容易，但真正落实却很难。可持续领导者具备挑战传统做法的勇气，并愿意颠覆自身业务和行业——他们会追问为何不能以不同方式完成。他们打破官僚主义，进行大胆投资，从而消除利润与可持续性之间的权衡。
长期激活：可持续领导者不仅仅是以长远为导向，他们还设定大胆的目标，并推动协同行动以超越这些目标。要做到这一点，需要极大的勇气，在遭遇挫折时坚守方向，并做出可能不受短期导向利益相关方欢迎的决定。
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尽管所有可持续领导者都展现出这些能力，但他们并非都以相同的方式或在同一时间培养这些能力。事实上，我们的研究表明，可持续领导者有三种基本类型：
天生的信仰者：45%的可持续领导者表示，他们从很小的时候起就对环境或社会问题怀有热情。
信服者： 43%的人表示，随着职业生涯发展，他们对可持续发展的战略重要性有了更深的理解。
觉醒者： 仅有13%的人表示，他们经历过一个关键的醒悟时刻，由某个重大事件或经历引发。
有力证据表明，工作经历有助于一个人成为可持续领导者。我们的研究显示，可持续领导者曾在两个或更多大洲工作过的可能性是其他高管的三倍（45% 对 16%）。三分之一的可持续领导者在职业生涯中曾在全球南方地区工作（不包括本就来自该地区的人），而其他高管中这一比例仅为十分之一。这些经历很可能拓宽了高管对不同人群和文化的理解，并提高了他们对此前可能未曾亲身经历的社会问题的认识。
可持续领导者在两个或更多职能部门拥有重要职业经验的可能性也是其他人的两倍多（64% 对 30%），并且他们在运营和供应链领域拥有相关经验的可能性明显更高（55% 对 32%）。这些工作经历让领导者对自身业务和行业有更宽广的视角，而运营和供应链方面的发现表明，深入理解商业网络和企业合作关系很有帮助。
所有这些数据告诉我们两件非常重要的事：第一，您的组织中今天可能存在的可持续领导者比您想象的更多；第二，我们有机会通过将人们转变为“信服者”和“觉醒者”类别，培养和壮大我们队伍中的可持续领导者。
以下是企业今天可以采取行动的三种方式：
创造机会，例如安排前往欠发达地区的出行，让员工亲身了解贵公司及其运营对人与环境的正面和负面影响。
建立流程和资金支持，用于支持希望投资开发新商业实践或产品的员工。这些实践或产品可能需要启动成本，但最终将带来长期的可持续效益。
表彰可持续领导者，并大力宣传他们为贵组织和整个社会创造的价值。
贵公司曾做过哪些事情来帮助将可持续领导特质融入组织之中？
