对企业而言，哪一种能力更为重要：预见未来的能力，还是制定并执行正确战略的能力？
答案是两者兼备。如今，企业应同样重视战略与前瞻，但这两者在近几十年间已经脱节。
将这些概念结合起来形成战略前瞻，有助于企业建立竞争优势，并保护自身免受未来的颠覆。
以下为本文的一个版本，于2024年1月12日发表于《哈佛商业评论》。
我最近与一家大型企业的首席执行官坐下来交谈，他提出了一个别具一格的问题：我是更愿意拥有一个总能显示未来的水晶球，还是一个总能告诉我正确战略的棋盘？他是一位敏锐且好奇的思考者，喜欢辩论，但那天他正为一个紧迫的问题而苦思。
虽然该公司在同行中无可争议地处于领先地位，但这位首席执行官越来越担心外部颠覆者。他担心其领导团队对于塑造社会的宏观力量最终将如何影响商业格局，思考得不够广泛。管理者们没有提出大胆的新想法，而且在人工智能、通货膨胀以及后新冠时代的劳动力所带来的重重不确定性之中，他们不愿承担战略风险。
与此同时，该公司已擅长战略执行——测试竞争对手的反应、挑选新的技术供应商、构建特定能力——但他们只追求渐进式的胜利。在整个公司范围内，管理者们不愿运用前瞻思维进行超过几个季度的规划，担心今天的任何决定到了明天都可能是错的。
这位首席执行官要求我与他展开辩论。哪一种更好？是预见未来的能力，还是制定并执行正确战略的能力？我告诉他，答案其实很明确。战略与前瞻曾经是同一门学科，将来也应当再度合而为一。
战略与前瞻如何变得彼此脱节
在20世纪80年代和90年代，具有前瞻眼光的企业将战略与前瞻作为一股强大的双重力量加以运用，引导领导者借助以数据为基础的定量模型、关于合理未来的引人入胜的叙述，以及为保持竞争力而做出的明智选择，去远眺地平线之外的景象。其目标是提供一个站得住脚的长期视角，就关键主题达成一致，并促使领导者围绕未来的多种情景展开共同对话。
与此同时，领导者和管理者都会利用这一前瞻基础来制定、校准和执行其近期战略。他们对于在何处以及如何增长、如何推进新业务布局，以及如何维护和捍卫核心业务，持有共同的看法。
然而，随着时间推移，战略与前瞻逐渐分化为各自独立的学科。20世纪90年代期间，企业开始在管理团队中增设战略专业人员，他们有时被称为首席战略官（CSO）。首席战略官通常从战略咨询公司聘请而来，其职责是制定致胜战略，以及相应的战术和运营方案，以确保高效的决策与执行。
随着C级高管将越来越多的任务委派给首席战略官及其团队，战略经理、战略规划师、商业分析师等人员的战略工作反而越来越少。如今，我看到首席战略官常常充当其首席执行官的代理人，而他们的团队则从牵头执行优先项目，到寻找有吸引力的新市场，无所不包。
与此同时，前瞻工作——过去涉及定量数据、预测建模、行为洞察和讲故事，以精心构建旨在让企业为多种未来状态做好准备的复杂情景——如今已退化为企业演讲、研讨会和缺乏严谨性的轻量级情景构想。依我观察，前瞻工作的产出如今与企业的实际业务需求相距太远，难以发挥真正的影响力。
战略与前瞻曾经是同一门学科，将来也应当再度合而为一。
Amy Webb，Future Today Institute
随着战略与前瞻走上各自的道路，企业失去了最初使每门学科如此强大的协同效应。正如您已熟知的其他经典组合一样——西蒙与加芬克尔、柯克与斯波克、夏洛克·福尔摩斯与华生——战略与前瞻相辅相成，因为二者结合能放大各自单独所能实现的成果。缺乏前瞻的战略会使企业易受外部颠覆的冲击；缺乏战略的前瞻则会让情景失去可行性。两者各自都有价值，但当今的商业环境要求二者兼备。
是时候让战略与前瞻重新联手了，应认识到它们处于同一连续统一体之上，并重新设定二者共同能够实现的目标。借助这些结合学科的现代更新与改进，领导者可以提升对未来的洞察，使管理者能够做出明智的战略选择，并推动团队实现卓越绩效。
这一领域即真正的战略前瞻：一种严谨而系统的方法，用以确定在何处开展业务、如何在未来赢得竞争，以及如何在面对不可预见的颠覆时确保组织的韧性。
当前，企业正面临我20年来所见过的最具挑战性的经营环境，此时此刻需要一种新的思维模式。在企业环境中，与我会面的高管们对战略前瞻颇感兴趣，但将其视为一个流行词，尚未明确其价值所在。必须为领导者明确界定战略前瞻，使其能够被整合为每个组织——无论规模大小——的核心能力。
为何企业战略必须更新
企业战略对于建立可持续的竞争优势至关重要，但它越来越难以推动其曾经承诺的长期增长。其原始目的是制定一项长期计划，用以培育企业的竞争优势并使之不断累积。至多，企业战略也只是界定企业近期竞争与运营战略、并统筹其长期研究与愿景规划的一次机会。
如今我很少在实践中见到这种情况。高管们要求获得长期战略视角，但在现实中往往将团队局限于狭窄的时间框架之内，结果只是反复审视同样的目标，仅做微小调整。有一个令人清醒的事实，而大多数C级高管都不愿承认：考虑到大多数现代企业合理能够行动的速度（换言之，与外部变化的速度相比，它们的行动缓慢得令人痛苦），等到一项为期两年的计划得以执行时，未来早已走得更远，离得更远了。
战略的关键使命——为组织指明清晰的方向，并以稳健的执行计划加以贯彻——正被资源分配和日常运营战术的迫切压力所取代。
我认识的许多首席战略官都感到身陷困境。他们往往被赋予含糊不清、涵盖一切的职责。他们必须充当首席执行官的“耳语者”，为董事会层面的参与提供支持，协助管理利益相关方，并担任无所不包的专项事务人员。结果，这些首席战略官可能既要对一切负责，又对任何事情都无需担责，因为成果归属于企业内部的业务负责人或管理者。
我记得曾与一家领先的消费品公司的首席战略官会面，他正在为一种过时的利润率管理方法而苦恼。该方法只聚焦于成本削减，手段从包装重新设计到工厂迁址等运营调整不一而足。其初衷是将这些节省下来的资金重新投入创新，从而推动公司迈入新的增长阶段。但战略团队对利润率改善的执着，压倒了对创新的推动，致使公司错失了有研究支持的机遇，并使其暴露于市场颠覆之中。
这揭示了许多企业面临的一个更为广泛的问题。管理利润率至关重要，但必须与对创新和增长机遇的追求相平衡，以防止战略上的短视，并确保企业未来的竞争优势。当战略未能履行其应有职能时，企业便无法持续改进、利用颠覆性技术，也无法适应新的市场条件。
日常运营的紧迫性可能导致战略流程沦为勾选方框和填写模板，而这些文件往往最终在收件箱中无人问津地搁置。今天的战术行动必须为通往理想未来指明方向。但随着形势变化，理想未来本身也必须定期重新评估，以确保预期的目的地没有发生偏移。
企业前瞻的希望与风险
企业前瞻的希望在于，它能够使领导者在极度深刻、令人窒息的不确定时期中做出正确的决策。但这也正是其风险所在——当今前瞻工作的实践方式通常无法提供以数据为依据的建议，以指导领导者进行新市场拓展、并购战略、创新路线图、可持续发展举措，或他们所优先推进的其他无数项目。
前瞻职能通常设于研究或营销团队之中，其产出与战略成果并无具体关联。组织内的前瞻团队往往缺乏构建定量模型或计算趋势轨迹与动能的正规培训。他们也缺乏业务负责人通常所承担的直接损益（P&L）责任。如今，前瞻工作不能只改变企业领导者的观点，它必须推动业务成果。
前瞻与其他商业学科一样，既是艺术，也是科学。但若缺乏标准的方法论和工具体系，它对于非从业者而言便会变得含混不清，甚至无法解释。即便在从业者之间，对于“趋势”究竟是什么，以及它与“强信号”、“宏观趋势”或“力量”有何区别，也几乎没有共识。有些人自称“未来学家”，另一些人则厌恶这一称谓，还有一些人则使用“洞察”或“预测者”等不同说法来描述自己的工作。
前瞻的职能也因行业不同而有所差异。消费品（CPG）企业的前瞻团队以新兴消费趋势为目标，服务于近期产品战略；而在保险业，则侧重于长期风险，以应对未来的盈利能力及产品线的应对措施。
企业前瞻团队的产出也因方法论缺乏严谨性，以及过度依赖专题专家访谈、内部调查和二手资料而受到削弱。我经常听到高管们抱怨的一点是：前瞻团队的工作成果——多为趋势报告和情景——因研究薄弱、缺乏定量模型，以及过度依赖少数专家意见，而难以落地见效。
当代前瞻深受趋势报告与情景的“模板化”之苦，导致偏见和错失机遇。
Amy Webb，Future Today Institute
我记得曾与一家电信公司的首席执行官和首席财务官开过一次会议，他们收到了一份并购建议，该建议源于某内部前瞻团队的趋势报告。对于公司领导层（坦率地说，对我也一样）而言，这些建议过于宽泛、显而易见且已经过时。该团队为向领导层提供新颖洞见，耗时数月，但结果如何？原因在于没有方法论。他们只是汇总了第三方研究，并采访了其惯常的专家。
当代前瞻深受趋势报告与情景的“模板化”之苦，导致偏见和错失机遇。一种流行的做法是，在研讨会以及个人或小组讨论之后，优先选取领导团队感兴趣的两到三个主题，并反复撰写情景。其目标是在核心理念上达成一致，但这通常导致的是确认偏误，而非新颖的洞见。
前瞻未能在企业中产生影响的第三个原因很简单：人们往往不愿承认自己在做预测。若告诉首席执行官某一情景是“预测，而非预言”，则会削弱其与商业战略的相关性，并在他们希望告知和说服的利益相关方之中造成混淆。
归根结底，情景本身就是一种预测——是对世界可能如何演进的深入研究的预览。预测的细节会随时间推移而发生变化，因为世界并非一成不变。目标不在于对错，而在于完善那些应当推动企业前进的战略行动，即便并非所有变量都能被掌控。
如何将战略前瞻付诸实践
将战略与前瞻重新结合，意味着评估潜在的未来，管理驾驭这些未来所需的战略转向，并且最为关键的是，衡量此类举措的成效。这一三元组——评估、管理与衡量——是有效战略前瞻的支柱。它正是将二者之长融为一体的所在。战略前瞻本质上是跨学科的，而非多学科的。这意味着领导者或团队不应彼此孤立。
战略前瞻应具有跨职能的覆盖范围，团队的职责应是与组织的多个板块互动，并为其提供服务与支持。为此，战略前瞻应当采取水平定位，与营销、财务、运营和产品开发等不同部门协作，以确保企业整体上知道在何处开展业务、如何赢得竞争，尤为关键的是，确保企业能够在不确定的商业环境中做好调整准备。
新设立的战略前瞻团队应在业务部门的参与下，就一套可重复的方法论达成一致，该方法论应能够产出可行的洞察、竞争战略，以及能够实现领导层所设定的业务目标与指标的执行方案。
我的战略前瞻方法（我们在未来今日研究所运用，并在纽约大学斯特恩商学院讲授）根植于深入研究与严谨建模、博弈论与战略，以及讲故事。
以下是我们十步流程的概览：
1. 信号探测： 结合一手研究、专家洞察与人工智能驱动的模式识别，探测变革的早期信号，摆脱传统的视野扫描，转而采用持续且数据丰富的方法。
2. 趋势识别： 运用动能、轨迹与颠覆潜力衡量趋势，并依据市场活动和监管变化等定量数据进行评分。
3. 宏观主题： 通过优先考虑具有显著数据驱动影响的趋势来确定总体主题，进而与领导层展开战略对话。
4. 不确定性： 通过对不确定性进行分类并排定优先级，以涵盖广泛的战略范围，应对难以预测的因素。运用STREEEP + W框架：社会、技术、监管、环境、经济、伦理、政治以及意外因素（wild cards）。
5. 提出关于未来的假设： 通过组合趋势与不确定性，生成宽泛的假设。为尽量减少偏见，可使用2×2矩阵和蒙特卡洛模拟等工具——后者是一种强大的自动化统计技术，它借助变量对一系列可能的结果进行建模。
6. 情景构建：情景应专为使用其进行决策的高管、经理或团队而量身制定。它们应始终以研究为依据。切勿使用标准模板，因为每个组织的文化都大相径庭。
7. 通向战略的桥梁： 利用情景进行SWOT分析，检验假设，并测试组织对未来条件的适应能力。
8. 战略： 采用传统战略规划，以协调利益相关方并争取高管支持。重点关注产品开发和并购等关键决策。
9. 战略执行： 使组织角色与战略目标保持一致，建立新的绩效指标，并执行运营战术。
10. 衡量与重新校准：团队应建立一种机制，以持续监测进展，并能够根据实时市场反馈和不断变化的商业格局，对战术做出灵活的调整。
虽然整体流程是线性的，但这项工作没有终点。团队应通过持续的信号探测、趋势识别以及可行洞察的形成，保持战略前瞻的循环。我们的方法独特而具体，同时行之有效。
虽然每个战略前瞻团队都应采用并规范化其自有的可重复方法，但它必须牢固扎根于研究、建模、讲故事与战略之中，这一点绝对不容动摇。
战略前瞻的实践应用
战略前瞻可以使任何企业在不确定性中生存并发展。例如，一家银行可以借助它来应对人工智能未来将如何改变市场这一不确定性。
新兴趋势表明，未来智能家电将成为常态，同时还会出现创新的面向算力的去中心化市场。这些市场运用点对点协议，使用户能够相互连接，并为分享闲置资源而相互付款。我们对计算资源的需求持续飙升，给供应商带来了压力。
因此，家庭可以为有需要的人生成算力，并在智能电视、洗衣机和移动设备闲置时，借此赚取收入。银行则可以成为值得信赖的中介，既促成安全的点对点网络，也促成各方之间的支付，并对两者收取象征性的费用。这是银行借助将人工智能重新定义为基础设施，从而参与竞争并取得胜利的一个全新机遇。
奈飞（Netflix）从DVD租赁转向流媒体服务，抢先顺应了消费习惯向在线内容消费转变的趋势。这一举措巩固了其市场主导地位。与之类似，奥斯陆的数字消费品牌组合希伯斯特（Schibsted）（也是未来今日研究所提供咨询服务的公司）运用战略前瞻，预判互联网可能如何冲击其广告业务，并由此打造出属于自己的创新数字广告业务。
在未来今日研究所，我们曾为保险高管提供咨询，协助其制定关于承保的长期战略；也曾为投资银行首席执行官提供建议，指导其在人工智能等颇具挑战性的领域并购。我们运用自身的战略前瞻方法，帮助消费品企业明确应推出何种产品，帮助酒店企业明确应投资何种数字基础设施，并帮助制药企业确定接下来应优先开发哪些疗法。
上述每一个例子都说明，战略前瞻在被正确运用时，能够为企业创造竞争优势，并在未来很长一段时间内形成抵御不可避免的颠覆力量的缓冲。
今天我们生活在一个远比企业战略家和未来学家所设想的更为复杂的世界之中。领导者们，请抛开你们的水晶球和棋盘吧。战略前瞻是行之有效的，它触手可及，并将帮助你们驾驭下一波颠覆与变革浪潮。
