Slack首席执行官斯图尔特·巴特菲尔德：这些问题每年可为团队节省数十亿小时

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• 《与领袖对话》是世界经济论坛推出的播客，邀请全球顶尖变革者，展示高效领导者离不开的习惯与特质。

• Slack的斯图尔特·巴特菲尔德分享领导者如何在不确定性中掌舵，让团队更加高效。

• Slack的斯图尔特·巴特菲尔德表示，许多团队仍像2019年那样开会。提出几个关键问题，有助于重新审视工作方式，更好地发挥团队能力。

全球经济衰退可能即将来临——在经历了从疫情到战争等一系列冲击之后，这无疑是个令人不快的消息。

然而，市场瞬息万变之际，领导者或许迎来了难得的机会：跳出下个季度的视野，改进团队解决重大问题的方式，并帮助员工应对变化。

在最新一期《与领袖对话》中，Slack首席执行官兼联合创始人斯图尔特·巴特菲尔德探讨了领导者如何应对下一轮动荡，并思考如果可以改变任何事情，他们会为员工做出哪些改变，从而让团队更高效、更有成效。

以下是领导者可以思考的一些问题：

• 1. 我的工作方式还停留在2019年吗？如今，许多会议仍按疫情前的方式进行：员工不论身处哪个时区，都会在预先安排的时间聚在一起，暂停手头工作，讨论一个自己未必最适合参与的话题。许多创新者已开发出异步会议解决方案：会议以更先进的录制形式进行，可以暂停或加速播放，并配有便于浏览的文字稿，让一些人快速查找对工作最关键的见解。“如果能把会议总量减少三分之一，合起来就是每年为人们节省数十亿小时。”

• 2. 我的注意力是否放错了地方？近年来，数字基础设施对生产力变得愈发重要，但实体基础设施仍占用了过多的注意力。巴特菲尔德说，即使在Slack，他过去十年也花了太多时间处理房地产租约、办公室装修和座位安排；这些时间本可以用来改进团队的工作方式，帮助员工更有效地沟通、更高效地开会。“这个比例完全不对，”他说，“现在是10比1，应该是1比10。”
  
  他建议领导者思考如何改进会议等日常流程，制定指导方针和培训，并将这些措施纳入入职流程，确保它们融入公司运作。“不必把事情搞得过于官僚，但确实应该制定一些指导方针和政策，因为大多数组织通常都没有这些。”

• 3. 我能把这些话再说一遍吗？重复关键信息看似简单，却对统一步调至关重要。巴特菲尔德说，这是他一直在努力做的事，因为真正的协调往往始于你已经厌倦了听自己重复同样的话。领导者永远需要做这项工作，无论涉及什么人、项目或阶段，都不能忽视。
  
  “人类很难组织、协调并统一步调，”巴特菲尔德说，“但只要大家不再各自朝着不同方向努力，就能完成多得多的事情。”

今年五月，巴特菲尔德在达沃斯举行的年会上接受访谈，分享了上述看法。收听最新一期《与领袖对话》，进一步了解他如何在不确定时期让团队更强大、更高效，以及他离不开的Slack技巧。

访谈实录：Slack首席执行官斯图尔特·巴特菲尔德谈领导者如何在不确定性中掌舵，让团队更加高效

《与领袖对话》/琳达·拉西纳：我们可以从危机谈起。眼下发生了许多动荡。您怎么看？领导者应该如何应对这个非常奇特、充满不确定性的时刻？

斯图尔特·巴特菲尔德：我认为这是一个巨大的机会，可以推动一些在正常经营过程中可能太难或太痛苦而难以实施的改变。在这里说到危机，我当然指疫情，也包括战争、通胀、市场暴跌等种种情况——说“令人不安”可能不太准确，但在座的许多企业领导者都有数万乃至数十万名员工，他们确实感到惴惴不安。我认为，这也意味着他们更愿意接受根本性的改变。

我在Slack工作，所以关注面稍窄一些。不过我想打个比方，看看是否说得通。我不是特别热衷体育，但假设我们正在看世界杯，现场有一块大屏幕，我按下暂停，然后逐帧播放。两队的每一名球员都在不断调整位置和跑动节奏，彼此传递信号。他们观察球的位置、球员移动的速度以及对手所在的位置。再想想这些球员完成目标时可调动的资源：他们的身体、快速收缩肌纤维、血液中的葡萄糖，以及所有的天赋和经验——几乎所有资源都被有效用于实现目标。而目标不过是比对方进更多的球。我观察大多数公司时——这不是批评，我认为这其实是普遍现象——会想：所有员工的智慧、创造力、才能和经验中，究竟有多少真正有效地用于实现目标？答案是10%。这个比例非常低，因为协调人员非常困难。这种比较也不完全公平，因为足球运动员每次都在踢同一场比赛，只有11个人，而不是成千上万。他们的目标非常明确；相比之下，大多数大型公司要花三个月，甚至用三个月争论，才能确定明年的目标。所以我不是说我们应该达到90%或95%，但我确实认为，许多组织有可能达到15%或20%。这所带来的影响将十分惊人。

在Slack的语境下，我们关注沟通、自动化以及不同软件服务的整合。先简单梳理一下：回顾过去大约60年，计算机能为人们做的事情逐渐扩展。最初是计算机远胜于人的任务，比如快速准确地进行算术运算，以及永久记住信息。随着发展，凡是可以自动化的领域，其边界也不断向前推进。

但知识工作者每天仍要做大量机械、重复的工作。你会看到，有人打开一个窗口查看一堆信息，又在电脑另一侧的窗口里把基本相同的信息重新输入一遍。这浪费了人们大量时间，因此自动化的机会非常重要。

总的来说，很难想象还有更好的替代方案。让人们改变并不容易，大型组织里甚至有一整套变革管理学科。但如果我们要抓住这个机会，现在正是时候：人们远程居家工作已经好几年，我们也已证明这行得通。当你以为不可能的事情变成了可能，就得问问自己：还有什么也可以改变？我有哪些假设未必正确？

《与领袖对话》/琳达·拉西纳：领导者和员工一样疲惫不堪。如果他们想激发团队创造力，或者让团队的效能、效率提高10%或15%，应该从哪里着手？团队发生哪些前后变化才算得上重大改变？

斯图尔特·巴特菲尔德：这是个好问题，因为这显然就是挑战所在。如果改变轻而易举或不费成本，大家早就做了。部分原因在于，作为人类，我们受心理机制影响而形成了某些激励；此外，还会产生一些特定于商业环境的社会性激励。

举个例子：无论从事什么工作，每个人都想增加向自己汇报的人数，因为人们总能明显看到这种关联：手下人越多，权力越大、声望越高、赚的钱也越多。但从组织角度看，你可能希望情况正好相反。你会说，只有在万不得已时才招聘：目标已尽可能明确，每个人都理解自己的职责，流程已经精简，团队运转良好，而且彼此高度信任。只有到了这一步才增加人员，因为如果先招人，之后要改进或解决上述问题就会难得多。

问题的一部分就在这里。另一部分是，人人都抱怨这样的会议：有人对着大家做演示，只是照着屏幕上出现的幻灯片念，因为每个人读得都比别人讲得快。但这种事依然发生，每天都有数千万人的经历如此。想想几个月下来就是数亿小时，一年下来就是数十亿小时。参与者往往薪酬不菲。受影响的GDP占比可能达到好几个百分点，也就是数万亿美元。我们必须想办法扭转这种情况。

我举个更具体的例子：哪些会议可以改为异步协作？与其让所有人在上午10:29停下手头工作，只为赶上10:30的电话会议，不如想想这场会议的情况。多数人——或者公平地说，至少有些人——对话题不感兴趣，也没有什么可贡献的。他们只是因为会议出现在日历上才参加，而且事先没有考虑过，所以并不具备参与讨论的条件。不过，我认为有些会议确实重要，有些实时讨论不可或缺；但有些会议如果大家花些心思写下来，甚至录成视频，效果会好得多。

我绝不想替Slack做宣传，但我们最近新增了一项名为Clips的功能，用户可以上传视频。录制视频发给你，与我们同时参加视频通话相比，优势在于我们可以在不同时间观看。我可能是个夜猫子，而你可能起得很早；你也可能需要照看孩子，或有其他安排。你可以暂停视频，中途去趟洗手间，也可以调到1.5倍速播放。如果有人说话很慢，我们可以生成完整文字稿，大家可以快速浏览，找到感兴趣的部分，再点击跳到视频中的对应位置。

Slack正在做这类尝试，但我想还有数百家公司正开始推出创新功能。我们得培训人们使用这些工具，也得告诉他们去用，否则大家还是会陷在原有习惯里。这些做法听起来或许影响不大，但如果能把会议总量减少三分之一，合起来就是每年为人们节省数十亿小时。

《与领袖对话》/琳达·拉西纳：您提到要质疑既有假设。最近有没有哪项假设经过您的质疑后，改变了您在Slack的领导方式，或您对Slack事务的看法？

斯图尔特·巴特菲尔德：有一件事常常引发讨论。其实就在我走来录音室的路上，我刚和人聊了一个小时员工行动主义。

我想，大多数人即使不自称“利益相关者资本主义者”，至少也会对这个理念抱有同情。大多数人都希望做个好人，但有一种很奇怪的现象：当我说“我们”时，我主要指美国；我认为欧洲在一定程度上也如此，日本可能少一些，中国更少一些——我们往往与自己的根源脱节。很少有人还住在自己长大的城镇，也很少有人住在家人附近。拥有深厚宗教传统的人也不多。因此，五代或十代之前曾让我们扎根的那些纽带，如今已不复存在。人们转而从别处寻找引领和身份认同。我们在工作上花费大量时间，因此工作场所也成了这样的地方。如今，人们期待领导者针对当天发生的任何事情，或多或少都能立即作出回应。

昨晚，美国发生了一起非常严重的校园枪击事件，而很多人都是父母。这对许多人来说简直是最可怕的噩梦。很难想象这类事情会带来怎样的冲击，人们最终会非常难过，也难以集中注意力。大家还期待雇主给予某种回应；他们未必是在寻求指引，而是想确认雇主的价值观与员工一致。任何有一定规模的组织，都有价值观彼此冲突的员工。这越来越难处理，也越来越令人忧心。我不确定这是否改变了我的看法，但如何最好地支持员工、管理业务，并在人性与公司责任之间找到恰当平衡，始终是一个持续的难题。

《与领袖对话》/琳达·拉西纳：您拥有哲学学位。这能否帮助您应对某些不确定性，或处理那些可能没有明确答案的问题？比如，您该如何看待人们对工作的认同，或他们越来越依赖工作场所满足各种需求？哲学背景如何帮助您应对这些问题？

斯图尔特·巴特菲尔德：哲学确实涉及其中一些内容，但也包括许多相邻的研究领域，比如社会学、心理学和经济学。有两件事对我很有帮助：深入思考对方在想什么，以及形成了怎样的激励机制、哪些行为正在得到奖励。有时你会对别人感到恼火，每个人在生活中都会对他人感到恼火。通常是因为你想不到什么正面之外的动机，只能把对方的行为理解为负面或有破坏性。俗话说，不要把可以用无知解释的事情归咎于恶意。无知听起来也不太好，但我认为，努力理解是什么在驱动人们非常重要。

另一件事是我最近才意识到的。我经常为产品团队的人画图。播客里描述图表有点奇怪，不过其实很简单：横轴表示某项事物的质量，纵轴表示人们从中获得的价值。可以想象一条起初平缓、几乎水平，随后突然变陡，最后又趋于平缓的曲线。举个简单例子：如果锤柄太脆弱，一用就断，那这把锤子就是废品。你可以改进锤柄，让它稍微结实一点，但如果它仍然无法承受实际使用，那还是没什么用。看这张图，价值依次是：没用、没用、没用、还可以、突然变得好用、很好；再往后就无关紧要了——你可以造出一把任何人都砸不断的无敌锤子。

在我看来，生活中几乎所有事情都存在这种非线性关系，因为我们关心的行为——员工是否留下、客户是否购买、求职者是否接受录用——都是非此即彼的结果，但影响这些结果的因素却是连续变化的。人们常说，压垮骆驼的最后一根稻草。你永远不知道某件事是处于49%，只需升到51%就会改变结果，还是已经跌到了20%。因此，开始综合考量各种影响决策的因素及其累积作用，尤其是在我们共同面临员工流失、人们重新思考人生选择、人生目标和工作地点的时候。我认为，你必须把影响这类决策的各种因素都考虑进去。

《与领袖对话》/琳达·拉西纳：Slack在使用数字平台和开展混合办公方面，可能拥有非常独特的视角。您认为人们有没有忽略什么、错过哪些可以最大限度发挥其优势的方法？或者Slack有哪些行之有效的最佳实践？

斯图尔特·巴特菲尔德：有两点。第一，做个思想实验。如果回到2020年3月，设想在另一个平行宇宙里，你仍然可以去办公室、通勤、使用会议室，也可以出差——所有这些都照常进行；但你的软件被拿走了。那么几乎每家公司都会立刻瓦解，连24小时都撑不下去。我们得以继续运作，尽管人们的生活中发生了很多事，比如疫情的实际影响、封锁，以及各种政治动荡。但除非直接受到冲击——比如酒店业——大多数组织都应对得不错。

过去几十年间的某个时候，情况发生了逆转：数字总部——我知道这听起来像营销术语，但我指的是支持生产力与协作的数字基础设施——实际上变得比实体总部更重要。

回顾过去十年，我算了算自己花在房地产租约、办公室装修、会议室设计、座位安排等事情上的时间，再和我用于思考如何帮助人们更有效地沟通、更高效地开会，以及如何让他们掌握使用沟通工具的良好准则等事情的时间相比，这个比例完全不对。比例颠倒了：现在是10比1，应该是1比10。

第二点是一个小小的修辞技巧：你知道那个亚马逊六页备忘录格式吗？他们先把内容写下来，然后大家阅读，再开始会议。为什么我问到的每个人都说“是”？因为人们尝试改进每年数十亿小时如何被使用的例子实在太少了。

那些确实尝试新做法的例子会格外突出。把这两点结合起来，我认为人们有机会投入更多资源。可以把这些内容纳入员工入职流程和培训课程，也可以设立认证。不必把事情搞得过于官僚，但确实应该制定一些指导方针和政策，因为大多数组织通常都没有这些。会议室电视的默认屏幕上或许贴着一条提示：请准时参加会议，并清理好垃圾，为下一位使用者着想；但没有说明“如果只需要15个人，就别让25个人参加会议”。

《与领袖对话》/琳达·拉西纳：您最喜欢的Slack功能中，有没有哪些是人们容易忽略或不知道的？

斯图尔特·巴特菲尔德：有很多这样的小细节。你知道，你会看到一个对电脑很不熟悉的人编辑文本文档：他慢慢把鼠标移到顶部，点击“编辑”，再慢慢将光标移到菜单项上，选择“复制”，然后再移动鼠标。在 Slack 里，与之相对应的操作是使用一个名为 Command K 的快捷键——Windows 上是 Control K——它能让你在频道、私信对话以及 Slack 中可能查看的所有内容之间切换。如果手动从长长的列表中查找频道，过程实在太痛苦了；如果不用这个快捷键，会让人不知所措。

这两项功能相辅相成：Command K，以及隐藏没有未读动态的频道。如果没有新内容，就把它隐藏起来，这样我就看不到了。这会改变人们使用 Slack 的体验，让我可以决定某件事对我来说是否重要。

而且大多数时候，我只有在有问题或有人提到我时才会进入某个频道。除此之外，我不需要查看它。关于这件事，我真的可以连续讲上好几个小时。

还有一件非常、非常基础的事：大多数人都熟悉 Facebook 和 Instagram 上的做法——如果你提到某人的名字，对方就会收到通知。围绕提及他人姓名而形成的文化或礼仪非常重要，因为如果我相信只要有事需要我关注，就会有人提到我，那么当我度假回来，看到200个频道都有未读消息时，只要没有人提到我，我就不用查看其中任何一个。你知道，因为没人特别指出有事需要我处理。

反过来，如果没有这种文化，没有一种预期认为只要有事需要你关注，别人就会提到你，那么你突然就得翻看这200个频道，确认有没有与你相关的内容，这会彻底改变你的使用体验。不过，我们正在做很多工作——你知道，我说的是2015年那会儿的事——如今我们正在推进许多很棒的工作。我对这个行业以及那些致力于协作软件的公司群体其实相当乐观，因为我认为，过去两年我们学到了很多，而这些经验要过一段时间才能融入产品。但我认为，我们将会有一份相当令人振奋的路线图，并有机会在未来几年带来更大的改进。

《与领袖对话》/ 琳达·拉西纳：如果领导者可以做一件具体的事，为帮助团队应对未来工作做好准备，他们应该做什么？

斯图尔特·巴特菲尔德：如果说有一件事是我作为领导者始终需要努力去做，而且似乎永远做不完的，那就是反复传达信息，让整个组织形成共识。往往要等到你听自己重复同样的话听得厌烦透顶时，这些话才真正开始深入人心。因为要组织、协调并统一人们的步调非常困难；但一旦做到这一点，取得的成果就会远远超过大家各自朝着不同方向努力的情况。

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