高效会议需要明确的目标和周密规划的议程。
成功的会议具有包容性，并优先鼓励所有与会者积极参与。
会议应以专业的方式进行，沟通清晰，互动尊重。
为确保效率，会议应以可执行的下一步行动和后续跟进计划结束，以便让与会者承担责任。
“这次会议本可以发一封邮件解决。”这句话印在咖啡杯上、流传在无数表情包里，也出现在同事们一天开完第九个视频会议时的脸上，或许会成为现代社会的流行语。
随着疫情重新改写了共享办公和办公室文化的规则，新的流程和未经检验的系统让低效率悄然滋生——这些低效率表现为：为了无结构的讨论，甚至只是为了基本的人际互动而安排会议，而非出于提高效率的目的。虽然如今互动比以往任何时候都更容易，但创造价值的协作却并非如此，而且其质量似乎正在下降。
高效会议不仅是为了让我们自己不至于被折磨得发狂。当会议组织不善，或者会议数量过多时，决策速度会变慢，决策质量也会受损。据麦肯锡的一项调查显示，61%的高管表示，他们用于做决策的时间中，至少有一半是低效的——其中很大一部分无疑是花在会议上的。只有37%的受访者表示，其所在组织的决策既及时又高质量。此外，在另一项调查中，80%的高管正在考虑或已经在实施会议结构与频率的调整，以应对疫情期间人们工作方式的变化。
更有甚者，当领导者试图解决决策效率低下的问题时，他们往往会去看组织架构图和纵向指挥关系。根据麦肯锡的经验，他们很少能看到真正的问题所在：协作互动的设计和执行不善。换句话说，您可能已经猜到了，问题就在于低效的会议。
事情不必如此。当会议组织得当时，不仅能促成更好的决策，还能让与会者感到精力充沛、干劲十足，从而主动推动后续工作持续前进。如需了解如何摆脱视频会议疲劳、重振团队效率的建议，请继续阅读。
时间管理与高效会议有什么关系？
“地球上唯一永远不会对你撒谎的，就是你的日历”，”著名商业作家、麦肯锡校友汤姆·彼得斯（Tom Peters）说道。“正因如此，我对时间管理这个话题可以说是狂热。但当你提到这个词时，人们会想：‘这是个有脑子的成年人，却在讲时间管理。拜托，找点更重要的事吧。’可是，没有比时间管理更重要的事情。”
彼得斯认为，无休止、散漫的会议占用了高管们过多宝贵的工作时间。他引用以色列高管多夫·弗罗曼（Dov Frohman）的观点称，领导者的时间应有一半是不做安排的。那么，他们该如何利用这些无结构的时间？彼得斯一个颇为调皮的建议是：多读书。
事实上，高效会议与良好的时间管理是相辅相成的良性循环。良好的时间管理让你有能力拒绝不必要的会议，而更高效的会议又让你有更多时间，更有目的性地开展工作。
领导者该如何应对时间稀缺的问题？
麦肯锡的经验表明，领导者或许应当不再将时间管理主要视为个人问题，而应从制度层面着手解决。时间管理日益成为一个组织性问题，其根源深深植根于企业文化之中。
不出所料，解决方案似乎在于平衡。在麦肯锡的一项调查中，那些表示对自身时间分配方式感到满意的高管，将34%的工作时间用于与外部利益相关方互动（包括董事会、客户和投资者），39%用于内部会议（包括与直接下属的一对一会谈、领导团队会议及其他员工聚会），另有24%的时间独自工作。
以下是实现时间分配最佳平衡的五种方法：
1. 设立“时间领导力”预算，并制定相应的分配流程。在新增项目或举措时，企业应分析每个项目所需的领导关注、指导和介入程度。根据我们的经验，这是朝着“将领导者的时间视为有限资源”这一目标迈进的最佳方式——这种资源与企业的财务资本一样宝贵。
2. 在推行组织变革时考虑时间因素。了解实现目标所需的时间，对于任何组织变革的长期成功都至关重要。管理、领导或监督一名员工所需的时间，可能会让管理者几乎没有剩余时间。要把握好这种平衡并不容易——管理者过少，可能使其感到应接不暇，直接下属数量超出其管理能力；而管理者过多，则可能造成职能重复和不必要的复杂性。
3. 确保个人定期衡量并管理自己的时间。时间分析练习可能带来令人意外的结果，并能激励人们以更贴近组织优先事项的方式管理时间。将时间相关指标纳入绩效评估，是推动行为改变的另一个驱动因素。
4. 精简核心日程。重新审视所有例行会议，客观评估哪些会议只是出于习惯而召开，哪些会议确实有价值。
5. 提供高质量的行政支持。在一项关于高管如何分配时间的调查中，在那些认为自己是高效时间管理者的高管中，85%表示他们在安排和分配时间方面获得了有力支持；而在那些被认为时间分配效率低下的人中，只有7%这样表示。在一家全球化工公司的案例中，该公司CEO的行政助理认为，确保组织战略目标体现在她为CEO分配时间的方式中，是她的职责所在。
在安排会议之前，您应当问自己哪三个问题？
好的会议能促进更好的决策。反过来说，低效的会议不仅浪费时间，还会在人们独立工作时造成干扰和混乱。以下是在安排会议时可以问自己的三个问题，有助于为高效决策厘清所需的思路。
1. 这件事究竟需要开会吗？定期会议尤其容易偏离最初目的，逐渐变得松散。请与利益相关方沟通，确认会议频率是否合适（例如，每周一次的会议或许可以改为每月一次），或者考虑决策是否可以由个人做出——当然，需要征求他人的意见。
更进一步来说，请审视贵公司的文化是否鼓励以开会代替个人决策。为此，如果您是领导者，在收到收件箱中的会议邀请时，请三思而后行，不要条件反射般地接受。目标应当是将领导力视为一种有限资源——正如贵公司的财务资本一样。
2. 这次会议的目的是什么？会议的标题与其目的并不相同。当目的不明确时，会议充其量令人沮丧，最坏则毫无意义。为避免这种情况，企业可以为某些工作或产品任命一名“幕僚长”。此人负责在会议前整理材料、确保提前分发，并核实召开会议是否确有充分的前期准备。这有助于让与会者掌握更充分的信息，进而使会议时间更有效率，最终促成更好的决策。
3. 每个人的角色是什么？即使会议目的明确，如果在场的人中没有人被授权做出决定，会议也毫无意义。同样，即使决策者是明确的，但在与会者不清楚自身角色的情况下召开会议，也是一个错误。麦肯锡的分析师发现，角色不清晰会阻碍工作效率并引发挫败感，尤其是在决策涉及跨越组织边界的复杂商业活动时。在一个速度与敏捷性能带来竞争优势的时代，责任模糊的代价尤其高昂。
会议参与者可分为四种角色：
决策者是唯一拥有表决权的参与者，并负责按其判断作出决定。有时，决策者需要“先持异议，后共同承诺”，这一说法源自杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）2017年致亚马逊股东信中提出的表述。
顾问为决策提供意见并影响决策的形成。他们通常与决策结果有着重大利害关系。
建议者负责开展分析、探索备选方案、阐明利弊，并最终向顾问和决策者提出行动建议。建议者越多越好——这有利于决策过程，而非决策会议本身。
执行伙伴不参与决策意见的提出，但深度参与执行。为实现最佳速度与清晰度，执行伙伴应在决策做出时在场，以便他们能够设想决策之后执行工作将如何推进。
世界经济论坛在未来工作方面有哪些举措？
好的，我已经取消了所有不必要的会议，并为每次会议设定了具体目的。接下来该怎么做？
做得好。现在，您可以将每次会议归入以下三类之一，并做出具体调整以改善成效。以下三类之一。
1. 决策会议。这类会议包括例行决策（如季度业务回顾），以及复杂或不确定的决策（如投资决策）。为了快速做出高质量的决策，明确究竟由谁来决定至关重要。其中部分会议可以线上进行，但复杂的决策会议更适合面对面召开。此类会议应形成最终决定（即使并非所有人都同意）。
2. 创意方案与协调会议。这类会议包括创新研讨会（例如为新产品而召开的研讨会），以及日常签到等例行工作会议。领导者不应一味告诉员工该做什么，而应致力于赋予员工权力，让他们在获得支持的前提下自主做出决定，并将更多时间用于高质量的辅导。与决策会议一样，创意方案与协调会议也可以线上进行，但大多数创新研讨会最好面对面开展。创新研讨会应产出潜在解决方案，并为决策会议做好准备；而例行工作会议则可以形成下一步行动计划。
3. 信息分享会议。实时互动对于信息共享十分有用，尤其是在需要进行解读或信息较为敏感时。然而，信息分享会议往往被认为价值有限。近来，许多组织已着手大幅提升会议效率。例如，Netflix已经将会议时长限制在最长30分钟以内，并要求将单向信息分享类会议取消，改用备忘录、播客或视频博客等其他方式替代。Netflix的早期数据显示，该公司会议数量减少了逾65%，并有超过85%的员工支持这一做法。此类会议的目的应是提高与会者对会议中所分享新信息的认知。
视频会议有哪些最佳实践？
为会议确立最佳实践看似常识，但实际上并不常见。以下是来自卡琳·M·里德（Karin M. Reed），她是2021年出版书籍的作者，该书名为《Suddenly Virtual: Making Remote Meetings Work》：
时间：最有效的会议是短会。与其安排一场两小时、涵盖十项议程的电话会议，不如将其压缩为20分钟、涵盖两项议程的会议。在虚拟环境中，人们的耐力和注意力都是有限的。
参与人数：决策会议的人数，最理想的是五到七人。任何会议若超过七名与会者，讨论都可能变得难以驾驭。
仪容仪表：主持视频会议时，请注意自己的仪容仪表。这并非虚荣，而是对谈话对象的尊重，也有助于您更好地传达信息。请正确打光，让面部清晰可见：面部表情对于传递信息至关重要。另外，任何分散注意力的因素，无论是断断续续的音频连接，还是背景中傻乎乎的鲁珀特叔叔照片，都会干扰您的信息传递。
目光交流：说话时请注视摄像头镜头，而非屏幕。这违背了我们的本能，但在交谈时，目光交流至关重要。要在视频通话中保持目光交流，就必须注视摄像头。
包容性：领导者应积极引导，确保每个人都有机会表达自己的看法。以温和、善意的方式点名发言，能让人们知道轮到他们发言了。即使某人没有什么可补充的，他们也会感到自己被纳入其中。
作者：
亚伦·德史密特（Aaron De Smet），资深合伙人，新泽西。亚伦负责推动增长、创新和组织敏捷性，是文化变革、领导力发展、团队效能、能力建设及转型等领域的专家。
帕特里克·西蒙（Patrick Simon），资深合伙人，柏林。帕特里克为各行业企业提供广泛主题的咨询服务，重点关注组织转型，以及使企业运营模式与其战略和市场需求相协调。
