《Indistractable》作者Nir Eyal揭示了如何避免工作中的干扰。
从改变规范到订立约定，以下是提升生产力所需了解的内容。
良好的生产力既需要事前规划，也需要切实执行。如果这听起来令人望而生畏，不妨考虑借助科技的力量来帮助我们管理这两方面。
如今市面上有各式各样的应用程序，可帮助您规划、优化，并跟踪工作日安排。这属于事前规划的范畴。而在执行方面，最大的障碍之一几乎已经消失。作家兼天使投资人Nir Eyal表示：“过去，我之所以无法做到自己说过要做的事，是因为我不知道该怎么做。如今这已经不再是借口了。如果你不知道，就去谷歌一下。”
我们尚未解决的，是与“如何做得更多”相对的另一面，即“如何做得更少”。正如Eyal所言：“我们还没有学会如何避免分心。”
在他的第一本书《上瘾》（2014年）中，曾在广告和电子游戏行业工作过的Eyal，为打造让人养成习惯的产品提供了指导。他的第二本书《Indistractable》（2019年）则是一本应对各类干扰（无论是科技类还是其他类型）的实用指南。
这两者是同一枚硬币的两面吗？一个是病症，一个是解药？Eyal并不这样看。“《上瘾》讲的是如何培养良好习惯，”他说，“我写它并不是为了谷歌、Facebook或游戏公司。他们早就掌握了这些技巧。我真正想做的，是窃取他们的秘诀；我想让这些技术普及化，使各类公司都能将其用于善途。我的意思是，没有人会对SaaS或教育软件上瘾。”
社交媒体和电子游戏则不能同日而语，它们只是我们随时可以获得的消遣选择中的两个例子。在《Indistractable》一书中，Eyal帮助读者学习如何识别并战胜种类繁多的潜在干扰。（Quartz会员可能会发现，这类建议正是“转型经济”的一项特色。）
Eyal最近与Quartz就工作场所中的干扰诱因以及应对的巧妙方法进行了交流。以下访谈实录仅面向Quartz会员开放，已适当精简篇幅并优化表达。
Quartz：是什么促使您关注分心这一话题？
Nir Eyal：我就是这方面的“零号病人”。我曾深受分心所困。我发现，在职业生活中，我难以完成已经开始的事情；与女儿相处时，我也常被手机分散注意力。我本打算去健身房，却没去；我本打算健康饮食，却没做到。
我花了五年时间才完成这本书，原因之一在于动笔时我正心神不定，还没有掌握应对之法。如今，我的身体状况是有生以来最好的；我坚持锻炼，饮食健康。我与女儿的关系也比以往任何时候都更亲近。她最近告诉我，我在［手机分心方面］比以前好多了。
那么，更广泛的受众对此有何反应？
我认为，人们确实渴望一种不同于“天要塌了、科技正在毁掉我们的大脑”这种杞人忧天式说法的观点。他们希望能够采取行动，只是还不知道该怎么做。你可以指望华盛顿来解决这个问题，也可以屏息等待科技公司采取行动。但与其等待，不如今天就着手解决。你可以学习一种技巧来更好地管理内在诱因；可以在日历中规划每周一天的专注时间；可以关闭手机上的通知。从小处着手即可。
从小处着手固然好，但您认为最大的外部分心诱因是什么？
我教人们如何夺回自己的手机、电脑、电子邮件和会议。但调查显示，对于现代美国职场人士而言，最大的分心来源并非提示音和弹窗，而是他们的同事。尤其是在开放式办公区，他人始终是分心的主要来源。而且这种情况不会消失。开放式布局为企业节省了大量房地产成本，这一点毋庸置疑。
对此您有什么应对建议吗？
每本书中都附有一张卡纸，你可以将其抽出，折成三折，然后放在电脑显示器上。在接下来的一小时或任何你需要的时间里，它会告诉你的同事你目前正在忙。你不必整天都摆着它，但在那段时间里，你就能做到不受干扰。
如果不为专注工作安排时间，它就不会发生。我们不仅需要保护这段时间，还需要捍卫它。我们会把钱存进银行的保险库，但说到时间，却常常任人随意拿走：“好啊，尽管来吧，想拿多少就拿多少。”
一方面，借助即时通讯等工具，我们似乎比以往任何时候都更容易随时联系他人。另一方面，随着消息沟通和远程办公的兴起，同事可能不太会因为闲聊而直接来到我们的工位前。您是否注意到，随着新技术的普及，工作场所中的干扰也在发生变化？
工作场所中分心的根源不在于技术，甚至也不在于任何外部诱因。分心是失调的一种症状。人们一旦能够谈论这个问题，就能解决它。
研究表明，工作场所中有两种条件会导致焦虑和抑郁障碍——这一结论来自Stansfield与Candy的研究——即高期望与低掌控感的结合。这正是真正会让人抓狂的工作环境。我们收到大量愚蠢的电子邮件，被召集参加众多多余的会议。而当人们感到失去掌控时，他们会怎么做？他们会发送更多愚蠢的邮件，召集更多多余的会议，试图重新找回主动权。
所以，从很多方面来看，这是一个管理问题？
是的，而且这是个大问题。人们都把Slack视为让人分心的技术。为了写这本书，我曾去拜访过Slack。在Slack，员工并不受分心之苦。走进Slack总部，一块亮粉色的字牌上写着“努力工作，然后回家”，从[CEO] Stewart Butterfield到公司每一位员工，这都是企业文化的一部分。
我并不赞同那些法式法律，即规定每周只能工作35小时。如果你想每周工作100小时，那就去做吧。但那种“先诱后换”的手法——公司声称每周工作40小时，结果却发现这40小时只是在办公室里的时间［之外，回家后还要额外工作很多小时］——这是不道德的。这是一个问题。
管理良好的公司会采取哪些措施来减少这类问题？
一家不受干扰的公司基本具备三个特质。第一，它让员工拥有心理安全感，使其敢于谈论公司存在的问题，而无需担心遭到报复。第二，它设有定期的交流论坛，为员工提供一个讨论问题的场所。第三，管理层要展现出如何做到不受干扰的特质。
所以从某种意义上说，这关乎改变规范，对吧？
没错。我记得小时候，家里到处都摆着烟灰缸，但家里没人抽烟。那为什么我们要这样做呢？因为在80年代初，如果有人来你家，并且他们抽烟，他们就会期望能够点上一支烟。是什么改变了？是法律吗？不是。改变的是规范。我妈妈把烟灰缸收了起来。我们传播了所谓的“社会抗体”，以保护自己免受这些不良事物的侵害。
在成为不受干扰之人的过程中，习惯养成扮演着什么角色？
信不信由你，我并不太喜欢习惯这个概念。当人们说他们想养成某种习惯时，通常是在说“我想得到某样东西，却又不想为此付出努力”的简称。很多行为永远不会成为习惯。我想养成写作的习惯，也想养成锻炼的习惯。但习惯的定义是一种几乎或完全不经过有意识思考的行为——而我无法在没有有意识思考的情况下写作。如果你想提高写作水平，就需要的不仅仅是无意识的思考。它需要明确的目的。你必须接受这样一个事实：你会感到不适——这说明你正在进步。然后，你要坚持下去，因为这是一种惯例，而不是习惯。
那么，请帮我们了解如何建立惯例。
第一步是掌握内在诱因，知道如何应对那些导致我们分心的事情。下一步是使我们的日程与生活中的其他利益相关者保持同步，这样一来，如果有任何事情需要重新排序，我们就重新排序。我们常听到一种误解，认为你应该多说“不”。但是，你要如何对老板说“不”呢？不妨制作一份日历，向老板展示：“这是我本周的计划。”你可以说不［对于应从中删除的事项］。第三步是着手应对外部诱因。第四步是订立约定，以保持正轨。
约定？
你可以订立多种不同类型的约定，以帮助你坚守承诺。有一种“努力型约定”，即我们在自己与不想做的事情之间设置一些阻力，比如频繁查看手机。市面上有一些应用程序可以实现这一点，例如SelfControl、RescueTime和Freedom。
此外，还有所谓的“代价型约定”，即分心需要付出某种代价。［Eyal曾撰文介绍他如何运用代价型约定完成书稿初稿：他向一位“问责伙伴”承诺，如果未能按期完成，将支付10,000美元；最终他按时完成了书稿。］
而在这三者中，最重要的是“身份型约定”，即我们为自己设定一个称谓，比如有人自称为虔诚的基督徒、虔诚的穆斯林，甚至素食者。它会改变你的行为。因此我认为，本世纪有一个新的称谓，那就是：我是不受干扰的人。
