谈到变革管理,20世纪70年代提出的理论至今仍被普遍沿用。
这种陈旧的思维强化了这样一种观念:“我管理,你变革”,但当变革被强加于人时,人们往往会抵制。
要实现可持续的变革,您必须争取整个组织的认同与支持。
关于变革抵制与变革管理的论述已有很多,但其中许多建议仍延续了一种陈旧思维,即变革是对他人实施的,“我管理,你变革。”当变革被强加于人时,大多数人会进入战斗或逃避模式。多项研究表明,面对剧烈的变革,人们会变得更加犬儒、消极、缺乏信任,并且更容易选择脱离。
因此,变革举措往往缺乏持久力。如果人们因为确信什么都不会改变而不接受变革,那么他们很可能是对的,这是一种自我强化的循环。这并不是说疑虑没有道理,也不是说人们应当立即接受变革。很多时候,怀疑是对所承诺变革的一种理性回应,因为任何变革都无法保证成功。
这种看法是否源于组织过往的业绩记录?或是源于组织内的领导者?仅有三分之一的经理能够说出其员工的优势所在,能够说出员工的优势,而60%的经理则称他们“没有时间”去尊重自己的员工。因此,如果经理们不与员工并肩合作、不为员工着想,那么任何变革又怎能获得受其影响者的重视?
关注变革管理中的人本层面
我们目前采用的一些变革管理模型源自20世纪70年代。 相关方法包括麦肯锡7S模型、ADKAR模型或勒温模型。这些方法将变革呈现为一个结构化的流程,而非由认知和思维方式驱动的、有机且持续变化的状态。这些陈旧的理念或许能带来短暂的变化,但可持续的变革需要真正的情感认同。更值得探讨的问题是:变革究竟是沟通问题、流程问题,还是文化问题?
变革既包括从运营角度出发的流程,也包括从人的角度出发的变革。以下五种方式有助于应对组织转型中的人本层面:
1. 将变革与既有的必要变革相联系
当下的变革并不是唯一的变革。组织往往还有一些被搁置的变革,因其过于复杂而难以着手。解决这些问题,恰恰能够树立人们对所期望变革的信心。经历过多轮变革举措的员工会持怀疑态度,并且在表态支持之前,往往会先观望。
如果您的关键变革举措能够与其他尚未解决的变革相衔接,那就事半功倍。将长期存在的变革需求融入当前的变革工作,能够增强可信度,并体现组织识别和应对一线问题的能力。
2. 不仅从领导者入手,还要从影响者入手
推动变革时,通常的做法是确保领导层的支持。然而,许多组织忽视了那些虽不在领导岗位、却仍能影响企业文化的人员。他们可能是中层经理、关键销售人员或前台接待人员。这些非正式的影响者凭借其影响力、见识、人脉网络能力,或在公司内部所赢得的尊重,塑造着组织行为。变革管理流程中
这些影响者是变革能否被接受的关键因素。尽早吸纳这些影响者,能够增强整个组织的信心,并为基于可靠声音的变革奠定基础。组织中的影响者或许不掌握传统意义上的权力,但他们拥有非正式的权力,推动着组织的社会结构运转。
3. 让每个人都有机会参与并拥有利益相关权
当个人有机会参与塑造某项变革时,他们接受这一变革的可能性会大幅提高。 例如,当员工不仅被征询意见,还被邀请通过贡献于某一具体环节或成果来参与其中时,您便能激发他们的内在动力和成就感。
虽然建议征求员工意见,或召开市政厅式会议以听取不同观点,但这些做法很少能转化为成为既定变革计划组成部分的具体行动。更常见的情况是,它们被用作管理层的掩护:预先作出的决定,借助反馈环节中的员工评论予以包装,以验证既成事实。相反,应当以一系列小组讨论的形式提出拟议变革,让员工能够提出建设性批评、改进思路以及参与途径。这使他们能够从个人层面与变革建立联系,培养其在同侪中脱颖而出的能力,并形成一种归属感,感受到自己属于某种比个人更宏大的事业。
4. 设立中立的文化促进者,以推动有效的变革管理
当变革由首席执行官或高层管理团队主导时,个人的顾虑和疑问往往会层层汇报至直属上级。部门之间一旦出现冲突,便会演变为权力之争。拥有更多政治影响力的团队会争相让自身观点获得认可,而不论这是否有利于整体变革。
引入第三方可以消除内部办公室政治、表面姿态和内讧。他们既是调解者,也是参与度管理者,同时又是顾问,能够发挥各自的个人特质,直面问题并通过个别关注激励团队。当出现异议时,这有助于做出平衡的决策,并帮助消除内部偏见。
5. 以行动体现支持变革的行为
变革常常被当作一场华而不实的表演。标识、海报、贴纸、T恤衫——这些都是为变革赢得认同、激发组织热情的素材。但是,就像狗哨一样,员工清楚其信号的含义,并会静候热潮过去、一切回归现状。
与其用浮浅的礼物粉饰变革,不如通过行动来体现变革的内涵。将变革的重心转向回馈社区,或将其转化为具体行为,例如从带薪志愿服务时长到员工配捐。通过展示体现变革的行为范例,领导层能够将变革从口头宣示转变为实际践行。这也为员工在变革历程中的行为表现奠定了基础。
制定一系列微变革策略
不妨将变革举措拆分为一系列微变革。在保持核心信息不变的前提下,传达变革将分阶段推进的安排。这可以包括里程碑、阶段,或任何能够体现朝向更大目标推进的划分方式,从而形成成就感和进展感。这些微变革还能积累内部动力,使短期进展切实可见,同时保持对长远目标的关注。
变革从来都不容易,但我们如何应对,将极大地影响变革最终能否被接受或被拒绝。尽管每个组织及其所处环境各不相同,但人类行为的规律表明,争取认同需要情感联结、承诺、时间以及正向激励。
