异类、叛逆者、捣乱分子、身处方孔中的圆钉，以及那些看待事物与众不同的人。他们不喜欢规则，也不尊重现状。你可以引用他们的话，可以反对他们，可以赞美他们，也可以诋毁他们。你唯一做不到的，大概就是对他们视而不见。——史蒂夫·乔布斯
我们大多数人都和史蒂夫·乔布斯一样，在工作中遇到过不合群的人，也可能亲身感受过自己似乎与工作环境格格不入。数十年来，已有许多研究探讨人们与工作环境的契合度，并发现良好的契合度会带来工作满意度和生产力等积极的组织成效。然而，对于人们在工作中不合群时会怎么做，相关研究却很少。
为此，我们在英国和美国开展了一项分两个阶段的研究，请员工讲述他们如何体验不契合，以及如何应对。我们采访了来自不同行业和职业的人士，以回答这些问题。
人们意识到自己不合群的方式各不相同。英国和美国的受访者都提到，新经理或同事加入、公司重组以及晋升到新职位，都可能触发不契合感。另一些人则提到组织文化和惯例发生变化，以及逐渐意识到最初吸引他们加入公司的那些明示价值观，并非公司实际践行的价值观。
我们发现，有些人只有在受到同事以异类方式对待后，才意识到自己不合群。一位员工与同事分享自己的业余兴趣后，觉得自己被贴上了有点怪的标签。当人们的行为不符合他人预期时，同事也会发出他们不合群的信号：“按照会计师的刻板印象来看，我会是个异类。这只是我收到的反馈。”即使只是指出差异的简单说法，例如：“这里有个和大家都不一样的人，真好”，也足以让受访者开始质疑自己是否契合。
当主管告诉员工他们没有达到绩效预期时，他们也会感受到不契合。一位受访者回忆道：“[我的主管]给了我一份两页长的清单，列出他们希望我表现出的行为。我是个目标导向的人，也愿意相信自己一直做得非常出色；坦白说，我看不出自己的做法有什么问题。”这名员工猝不及防地收到负面绩效评估，评估表明她没有达到岗位要求。在此之前，她一直觉得自己很适合这份工作。
受访者告诉我们，在工作中感到不契合有多么难受。但令人意外的是，大多数人同时也觉得自己与工作环境的其他部分契合。例如，有些人认为自己与工作本身很契合，却与同事或主管格格不入。员工谈到，契合是一种经常变化、需要重新评估的状态。受访者把不契合视为一个试图解决的问题，并采用各种策略应对。我们将对不契合的回应归纳为三类：解决和寻求缓解的做法属于较积极的一端，而听天由命则处于较消极的一端。
解决不契合的办法之一，是离职并寻找另一份工作。在我们的两项研究中，离职都是最先考虑的选项之一；然而，大多数人认为这不可行或不理想。于是，许多人试图通过改变环境来解决不契合。例如，有些人调整工作内容，使之符合自己的技能。另一些人在认定自身行为导致了不契合后，尝试改变自己。他们通过自我反省来做到这一点，有时也会得到导师帮助，而这还有助于个人成长。改变自己往往是解决不契合的有效策略，但需要投入大量时间和精力。
与解决问题不同，寻求缓解的策略带有防御性，旨在减轻不契合带来的负面感受，而非消除其根源。例如，有些人装作自己很契合，通过改变行为方式和用语，营造出自己在工作中合群的印象。采取这类表面行为改变的人，将其视为暂时的应对办法，以缓解不契合带来的痛苦。另一些人则通过强调和关注工作的积极方面来寻求缓解。几位受访者明确表示，正是同事让他们没有离职；另一些人则依靠自己的使命感。然而，这些寻求缓解的策略可能会增加压力，因为他们觉得自己无法“在职场展现真实的自我”。
许多受访者能够解决或减轻不契合，但当不契合最终无法解决时，听天由命的策略就成了最后一道防线。这种听天由命通常有两种表现：疏离，以及以不合群为荣。选择疏离的人认为环境不可能改变，而改变自己既不可取，也不可行。因此，他们放弃了改善契合度的努力，接受了自己的处境。不过，也有人以自己的不合群为荣。他们宣称自己不想像其他员工那样，为了合群不择手段：“我看穿了这些把戏，不想参与其中”。受访者将不契合重新定义为值得骄傲的事，往往是在尝试解决或缓解却未能成功之后。我们在后续访谈中了解到，这些员工直到终于有机会离职时才感到解脱，这并不令人意外。
对大多数人来说，融入似乎并非易事，而是需要主动付出努力，经过反思和适应，并投入大量毅力。
管理者应了解人们融入所需的改变。不契合并非不可克服，往往只需对工作要求做些小调整就能有所帮助。但如果要求员工改变价值观或道德准则，管理者可能会造就以不合群为荣、并对组织心怀不满的人。我们建议通过鼓励员工表达顾虑来促进参与。这或许能化解他们的不契合感，正如鼓励新员工真实表达自我有助于提高留任率。组织也可以从这样的异类身上受益，采纳那些挑战现状的员工所建议的改变。
