近十年前，我读到一篇刊登在《财富》杂志上的 关于硅谷最佳保守秘密的报道。那既不是一件硬件，也不是一点软件，甚至不是一种产品，而是一个人。他名叫比尔·坎贝尔，并非黑客，而是一位转行做销售的橄榄球教练。然而不知何故，比尔的影响力如此之大，以至于他每周日都会和史蒂夫·乔布斯散步，谷歌创始人也说，没有他，他们不会取得今天的成就。
比尔的名字听起来耳熟，我却想不起他是谁。后来我突然想起来：我曾几次讲授一个案例，讨论苹果公司在20世纪80年代中期面临的管理困境。当时，一位勇敢而聪慧的年轻经理唐娜·杜宾斯基，质疑了史蒂夫·乔布斯亲自制定的一项分销计划。我认出比尔是唐娜上司的上司。他给出的正是人们期待橄榄球教练给予的那种严厉关爱：他把她的提案批得体无完肤，逼着她拿出更有力的方案，随后又站出来支持她。此后我再没听说过他——他职业生涯接下来几十年的经历成了谜。
这篇报道让我找到了一些线索：比尔喜欢把聚光灯打在别人身上，自己却更愿意待在幕后。当时我正在写一本书，探讨帮助他人如何推动我们取得成功。我忽然意识到，他会是一个很值得描写的人物。可要如何为一个避开公众关注的人作传呢？
我先把网上能找到的关于他的资料拼凑起来。我了解到，比尔虽然体格不算强壮，却有一颗坚强的心。尽管身高只有5英尺10英寸、体重165磅，他仍是高中橄榄球队的最有价值球员。田径教练缺跨栏选手时，比尔主动报名。因为跳得不够高，无法跨过栏架，他索性一路撞过去，浑身青紫，最终一路闯进地区锦标赛。上大学后，他在哥伦比亚大学打橄榄球，并当选队长，后来还在那里担任主教练，连续六个赛季苦苦挣扎，战绩不佳。他的致命弱点是什么？他太在乎球员了。他不忍心让拼尽全力的非奖学金球员坐冷板凳，也不愿要求明星球员把体育置于学业之上。他的职责是帮助球员在人生中取得成功，而不是只在球场上获胜。相比赢球，他更关心球员的福祉。
比尔决定转行经商时，是他以前的橄榄球队友为他打开了大门。他们坚信，他在一项零和运动中的弱点，可能成为他在许多公司里的优势。果然，比尔后来在苹果公司担任高管，并出任Intuit首席执行官，表现出色。每当我和硅谷里以慷慨待人著称的人交谈，他们都会告诉我同一件事：是比尔·坎贝尔塑造了他们看待世界的方式。我不想打扰比尔本人，于是开始联系他的门生。很快，我就接连打了许多电话。比尔的追随者们称他如父亲一般，还把他比作奥普拉。每次通话结束时，我通常都会潦草记下十几个新名字，他们的生活都曾被比尔改变。其中一个名字是乔纳森·罗森伯格。
2012年我联系乔纳森时，他主动把比尔本人也抄送到了邮件往来中。比尔拒绝接受采访，这不仅关上了我那本书中这一章的大门，也终结了我探究他如何在成就自身的同时为他人带来诸多益处的努力。从那以后，我一直想知道：在一个据说奖励索取者的领域里，他如何作为给予者蓬勃发展；我们又能从他身上学到哪些领导与管理之道。
我很高兴终于可以说，多亏了《万亿美元教练》，我终于找到了答案。这本书揭示了，要成为优秀的管理者，就必须成为优秀的教练。毕竟，职位越高，你的成功就越取决于能否让他人成功。从定义上说，这正是教练所做的事。
过去十年里，我有幸在沃顿商学院教授核心团队合作与领导力课程。这门课程以严谨的研究为基础，而比尔·坎贝尔对研究结论的预见之精准，令我印象深刻。早在20世纪80年代，他就在实践一些理论，而专家们直到几十年后才提出这些理论，更不用说加以验证了。令我同样惊讶的是，比尔关于人员管理和团队教练的许多见解，至今仍值得系统研究。
比尔走在时代前面。在一个讲求协作的世界里，我们的职业生涯和公司的命运取决于关系的质量，因此他的经验之谈切合当下。但我相信，这些经验也历久弥新：比尔的教练方法在任何时代都行得通。
如今教练很流行：过去只有运动员和演艺人士有教练，如今领导者聘请高管教练，员工也向演讲教练学习。不过，现实是，正式教练只能看到你可能需要反馈和指导的部分时刻。我们每个人都应该指导自己的员工、同事，有时甚至是上司。
我逐渐相信，对于我们的职业生涯和团队而言，教练式指导或许比导师指导更不可或缺。导师会传授智慧之言，教练则会挽起袖子、亲自投入其中。他们不只是相信我们的潜力，还会亲自上场，帮助我们实现潜力。他们像举起一面镜子，让我们看见自己的盲点；也会督促我们正视并克服痛处。他们承担起让我们变得更好的责任，却不把我们的成就归功于自己。我想不出比尔·坎贝尔之外更好的教练榜样。
我这番话绝非轻率之言。我有机会近距离向一些顶尖教练学习，他们不仅来自商界，也来自体育界。作为跳水运动员，我曾师从奥运教练；近来，作为组织心理学家，我也与波士顿凯尔特人队的布拉德·史蒂文斯等优秀教练共事。比尔·坎贝尔不只是属于这群世界级顶尖教练。他开创了一个独特的类别，因为他能够指导那些从事自己根本不了解的工作的人。
2012年，也就是我放弃撰写比尔相关内容的那一年，我受邀在谷歌的一场全球活动上发表演讲，谈谈作为组织心理学家，我会如何管理这家公司。此前几年，我曾与谷歌开创性的人员分析团队合作；我逐渐清楚地看到，公司里几乎所有出色成果都来自团队。这就是我演讲中的主张：开始把团队而非个人视为组织的基本构成单元。谷歌的同事更进一步，启动了一项大型研究，并将研究成果发表为亚里士多德计划，旨在找出他们最成功团队的独特特征。
这五项关键因素，仿佛直接摘自比尔·坎贝尔的行动指南。谷歌的优秀团队具备心理安全感（成员知道，即使冒险尝试，经理也会支持他们）。团队目标明确，每个角色都有意义，成员值得信赖，并相信团队的使命能够带来改变。你会看到，比尔非常善于营造这些条件：他不遗余力地在自己指导的每个团队中建立安全感、清晰度、意义感、可靠性和影响力。
遗憾的是，每家书店都有自助类书籍专区，却没有助人类书籍专区。《万亿美元教练》就该放在助人类书籍专区：它指导人们如何激发他人的最佳表现，如何同时给予支持与挑战，以及如何真正践行以人为本，而不只是口头说说。
比尔·坎贝尔的故事最令人惊叹之处在于，你读得越多，就越能在日常生活中发现机会，让自己变得更像他。小到以尊严和尊重对待每一个遇见的人，大到投入时间真诚关心团队成员的生活，甚至记住他们的孩子在哪所学校上学。
比尔·坎贝尔并不需要、也不想要在书中被描写的荣耀，更不用说成为整本书的主角。但对于一个一生都在分享知识的人来说，把他的秘诀开源，在我看来是恰如其分的致敬。
