六位数的薪水和休息室里的免费拿铁咖啡固然诱人，但企业员工越来越渴望得到更多。他们希望拥有使命感、真正的同袍情谊，并相信自己在公司内外都能产生影响。Google领导力发展顾问、LinkedIn前发展副总裁Fred Kofman表示，良好的领导力正是在这里能够带来根本区别。他的最新著作《意义革命：超越性领导力的力量》，书中提出领导者应设定超越单纯完成季度业绩指标的更高目标。考夫曼曾做客Knowledge@Wharton节目，SiriusXM 111频道的Wharton Business Radio电台，探讨管理者如何落实其管理理念。
以下为本次对话的编辑版文字实录。
Knowledge@Wharton： 您毕生致力于界定成功的领导力，为何这个话题对您如此重要？
Fred Kofman： 我的出身是非常技术性的背景。我研习经济理论，在伯克利获得博士学位，并曾在麻省理工学院讲授管理会计与控制系统。在人生的早期，我曾认定物质交换是商业世界的本质。要激励他人，就必须用奖励来激励他们，用控制手段约束他们，并以惩罚或取消奖励相威胁，迫使他们按照你的期望行事。
但我看待一切时都带着玫瑰色、或许还是灰色的眼镜，这使得物质交换被我视为问题的本质。当我开始与真实的企业和真实的人打交道，而不再只是理论文献中的模型时，我意识到，若缺乏生活必需品，人便会痛苦不堪。
满足最基本的生存需求非常重要。但正如我们经济学家所说，一旦越过这条界线，边际效用便会以递增的速度递减。这意味着，相较于我们作为人类的其他关切，物质事物的重要性会逐渐降低。
我们正在走向一条特定吸引力曲线的尽头，那就是金钱的曲线。
Knowledge@Wharton： 这是否与代际有关？年轻一代的关切点和所受影响，与婴儿潮一代有所不同。
Kofman： 没错。我认为人的一生存在一种演变：从职业生涯起步、担忧未来、需要搭建实现梦想的平台，到职业上逐渐成熟、取得一定成就，然后开始追求其他东西。
代际之间也发生着同样的过程。我自己属于婴儿潮一代，我们出生时所处的财富水平，与经历过大萧条和两次世界大战的人们截然不同。我出生于1960年，因此并未经历那些，但我的父母经历过，我能感受到其中的差异。
我认为代际之间存在一种对话：年轻人往往并不真正了解自己拥有多少优越条件，这正是我们对千禧一代的看法。但故事的另一面是，正因为拥有这些条件，他们便有了一个平台，从中追求更多的美好，以及最终超越物质层面的美好。
Knowledge@Wharton： 企业如何受到这一转变的影响？
Kofman： 这无疑充满了不安。人才争夺战始终存在，吸引、留住并培养最优秀人才的竞争市场也始终存在。如今，我们正走向一条特定吸引力曲线的尽头，那就是金钱的曲线，即福利、薪酬、股票期权——任何你能想到的东西。所有这些物质回报都极为重要，但它们已发展到这样一个地步：你无法仅凭这些来使自己脱颖而出，因为每家公司都提供这些，在硅谷尤其如此。公司有大量资金吸引人才，薪资始终处于行业顶端，而要论证“来Google而不是Facebook，因为我们给你的薪水更高”，是非常困难的。如果只依赖物质条件，就不可能让自己脱颖而出，也无法维持吸引力。
人们之所以感到恐惧，是因为我所说的物质之善与道德之善之间存在差异。道德之善是营造一种共同体意识，树立一个有意义的目标，确立能让人们以参与其中为荣的伦理原则，等等。两者的区别在于，你可以提供物质之善而无需投入自身的情感与心力。如果我从你那里买一个橙子，我付钱给你，无需倾注心血，你把橙子交给我，仅此而已。我们双方都完成了一次良好的交换，而且这是公平的。
你无法掌控一切，也无法告诉别人该做什么，因为你甚至不知道该做什么。
但如果我们要共同工作，倘若你希望激励我参与你想在世界上实现的项目，那就不只是金钱的问题。你无法将自己从这一命题中抽离出来。你是怎样的人、你能在我心中激发多少信任，或者你通过提出一个愿景而能点燃多少热情，对这笔交易而言都至关重要。
正如披头士乐队所唱，你可以买到钻戒，却买不到爱情。要在竞争中取胜，你需要人们真正在乎，你需要的东西远比钻戒更接近爱。在流水线的时代，人们只需去做自己工位上的工作，我们不在乎你是否喜欢，只要有时间与动作研究告诉你究竟该做什么，这就足够了。
Knowledge@Wharton： 您认为企业对这一变化作出了怎样的反应？
Kofman： 到目前为止，反应非常糟糕。企业仍在打上一场战争。人们试图用当年吸引上一代人的同样手段来吸引新一代。从糟糕的员工敬业度水平中便可看出这一点。调查显示，在美国——这可能是全球最高的国家之一——员工敬业度仅为30%。也就是说，70%的人要么不在乎，要么积极厌恶自己的工作、与他们共事的上司和同事、工作的场所，以及他们本应服务的客户。
当人们不在乎或厌恶自己所做的工作时，你如何让他们做到卓越？你如何让他们在乎？在如今被称为知识经济的时代到来之前，你或许还能告诉人们该做什么。但如今，在公司中，除入门级之外的任何重要岗位上，面对无法预见的情况，几乎不可能知道正确的应对方式。
我们反复听到一些糟糕的事件，比如联合航空的员工被告知要把某位乘客从飞机上带下来，接着一段视频突然走红，所有人都讨厌联合航空，而仅仅因为其品牌形象崩塌，公司市值就蒸发了数亿美元。于是你会想，我们应该更多地控制员工。但这行不通。你无法掌控一切，也无法告诉别人该做什么，因为你甚至不知道该做什么。本质上，你需要员工足够聪明，运用自己的判断力和自主权，要么自行决定，要么与他人商量，并且真心希望把事情做好。
Knowledge@Wharton： 您认为如今让员工认同并投入，是否变得更容易了？
Kofman： 哦，不。这一直都极其困难。但正因如此，人们才谈论领导力，因为它是终极的竞争优势。我并不想过于哲理化。领导力的问题在于，它需要内在的成长；你不能仅仅因为读过许多书，就成为领导者。
但领导力也有其外在的表现，即你要把工作做好，你要取得胜利，你要完成使命。为此，你需要最优秀的人才全力以赴。大多数企业做不到这一点，因为大多数领导者无法激发这种程度的投入。只要你稍微没那么糟，你就能成为杰出的人，因为在盲人国里，独眼龙为王。而我们正生活在盲人国里，人们根本不知道这一维度的存在。他们仍然认为，关键在于多给一点薪水，调整一下激励机制，为这样或那样的事情付钱，并且把关键绩效指标定得非常重要。
我在书中试图证明的一点是：如果你希望员工承担责任，就需要为他们设定局部的关键绩效指标，也就是说，你必须审视他们的工作和成果。但如果你希望员工相互合作，这种做法就行不通，因为它会造成各自为政的局面。每个人都只关心自己的成果，彼此之间不愿合作。系统优化中存在一个不幸的结论：若要优化整体系统，就必须让子系统做到次优。因此，如果你希望员工合作，就需要允许他们不为自己的子系统追求最优，转而为更大系统的 admission 作出贡献。
唯有通过设定全局性而非局部性的绩效指标，才能做到这一点。但如果你为员工设定能够促进合作的全局性绩效指标，你就会失去问责性。而且，如果存在搭便车者，或是不尽其责的人，或是有人占便宜，又或者团队中根本没有相应的能力，你将永远无法知道他们是谁，因为每个人都声称自己在帮助他人，最终没有人需要为任何事情负责。
这正是我撰写博士论文时所研究的问题。我当时可以说是非常天真地试图解决它。如今我意识到，它无法被解决，因为这两种指标之间存在内在的矛盾。唯一的解决之道，是改变范式，改变该问题中的某个参数，使你不再假定人们在设法逃避工作，而这就要求人们受到激励、全力以赴。
Knowledge@Wharton： 您提到领导力时，是特指高管层的领导力，还是中层管理者的领导力，抑或两者兼而有之？
Kofman： 我对领导力的定义是激发内在承诺，以追求某一使命。这与正式的权威毫无关系。我想提出的观点是：领导者是那个赢得这种道德权威、并值得他人承诺追随其去追求某一特定使命的人。
在家里与孩子相处时，我可以是一位经理或老板，告诉他们“如果你不读书，我就没收你的设备”；也可以作为领导者，激励他们去读书。在工作中，我甚至可以作为一名同事，激励他人尝试新的想法。这些都是领导力的体现。对我而言，领导是一个动词。“领导者”既不是名词，也不是形容词，它只是对那个在领导的人的一种称谓。而这个人能够激励他人全力以赴，去实现一个使命。
“领导力的问题在于，它需要内在的成长；你不能仅仅因为读过许多书，就成为领导者。”
Knowledge@Wharton： 办公室里有些人觉得自己必须包揽一切、做超级英雄。这些人如何影响领导力的动态？
Kofman： 这是一把双刃剑。如果你通过全身心投入使命来展现自己的承诺，那么这会激励其他人。但如果你包揽一切，替那些没有以同样方式参与的人善后，并且不让他人承担责任，那么你实际上就是在造成破坏。这正是勤奋者的悖论之一：他们让那些不够勤奋的人得以隐身，不受挑战。
对于在团队环境中工作的人来说，也许更困难的是彼此担责。这正是卓越团队与众不同之处。团队不只是相处融洽，还需要拥有共同的目标与标准，并彼此担责，使得任何人若不能满足团队中所有人的需求，就不能属于这个团队。当人们做不到这一点时，坏事便会发生。
要避免困扰各类组织的各部门之间的孤岛化与冲突，难度极大，因此这确实需要一场变革。我之所以为这本书取这样的书名，是因为必须有一场变革，通过不同的方式来解决问题，而不仅仅是试图通过补偿人们的协作来做到这一点，因为那样是行不通的。
