制药公司长期以来一直在寻求外部专家和见解，以推动新思路和创新；
让才华横溢的学生与退休人士组队，为发掘有意义的想法和概念提供了一种新方式，并由年长、经验更丰富的一代对其进行压力测试；
如何促成、支持并激发他们的合作，对其成效至关重要。
早在亨利·切斯布罗（Henry Chesbrough）提出开放式创新范式之前，将公司边界之外的新想法和技术引入组织，就已成为制药企业战略的重要组成部分。
与成熟的学术研究人员开展合作，作为战略伙伴关系的一种形式，已是一种成熟做法。1997年麦肯锡的一项研究首次提到的研究生人才争夺战，近年来愈演愈烈。然而，还有另外两类被低估的战略资源，可以通过接触和组合来产生创新概念：尚未进入正规就业市场的优秀年轻学生，以及早已离开公司的退休人士。
这一理念已通过创新杯在国际科技公司默克集团（Merck KGaA）落地实施，并已创造可观价值。一些最优秀的学生与退休人士组队，提出了多种构想：通过诱导靶蛋白发生改变来研发新药；从塑料废弃物中生成有价值的蛋白质；以及激活人体自身免疫系统来对抗癌细胞。
这一理念有望提升全球各地组织的创新能力。它能帮助不同世代以协同且高效的方式开展合作。它可以改变我们的社会，为老龄化人口树立榜样，并有助于携手共建更美好的世界。根据七年来举办创新杯的经验，我们总结出一系列对这一理念取得成功至关重要的因素：
世代协同
一项汇集三代人的跨世代创新活动——参与者包括优秀年轻学生、员工和退休人士——需要妥善平衡这三类群体。必须避免在职专业人士占据过大主导地位，可以通过限制他们在活动期间的参与来实现。此外，还需要微调年轻人才与资深退休人士在团队中的比例，合理安排成员，使一部分人能够提供新鲜想法，另一部分人则主要负责对这些提议进行压力测试或依据经验加以检验。
新相遇的魅力
一般而言，接触新的人往往能激发创造力，面对面交流和直接接触尤其如此。创新活动的头几天最具创造性；在最初的面对面交流中，常常会迸发出此前任何一个人都未曾想到的新点子。
我们尝试过在面对面的夏令营开始前，安排时长不一的线上预交流和联络，发现时间与收益之间呈U形曲线。如果活动开始前留给参与者的时间不足，他们就无法熟悉其他团队成员的想法；这样一来，面对面会议中就会花费过多时间理解这些想法，无法及时提出贡献、修改内容或将其综合成更大的构想。另一方面，如果会前联络时间过长，面对面会议便失去灵活性，想法容易僵化，也会失去首次面对面接触所带来的创造性魅力。
恰到好处的启发
创新活动中的一个关键问题是：伟大的新想法应从何而来？根据我们的经验，最成功的创新团队往往都能将成功归因于最初的灵感触发点，它开启了一系列顺利发展的进程。对于难以提出独特想法的团队来说，查阅文献（科学出版物、博客、视频和会议摘要）是一个很好的起点，可以从中发现杰出的研究成果、令人惊喜之处、独特现象或奇特之处，并以此为基础继续探索。
接下来，可以围绕发现的出版物开展进一步研究，探索如何利用其中的内容解决某个问题，将其与其他发现结合，并融入团队自己的灵光一现，从这个启发性的起点推进出一个全新或经过改进的想法。
竞争的力量
竞争对标的重要性此前已有令人信服的论述。我们也发现，竞争因素的重要性怎么强调都不为过。所谓的模拟演练环节尤其重要。决赛前一天，每支团队都会在其他团队面前展示其创意陈述的当前版本。团队随后有机会借鉴其他团队展示的最佳实践，通常会因此带来整体演示质量的显著提升。此外，能够将团队表现与其他团队进行比较，以及超越对手的愿望，都是重要的激励因素。
以善与快乐唤醒力量
在《人性如何塑造我们的选择》一书中，保罗·劳伦斯（Paul Lawrence）和尼廷·诺赫里亚（Nitin Nohria）提出了员工动机的四驱模型。根据该模型，满足四种驱动力，才能实现员工动机的最佳水平：
获得的机会——获取物质财富，以及地位、权力和影响力等非物质事物；
建立联系的机会——与他人互动并建立新的关系；
学习的机会——探索生活的新领域、练习新技能并满足好奇心；
防御的机会——保护“属于我们”的事物，并驱散威胁我们安全与保障的因素。
创新活动的整个流程都应涵盖这些驱动力。在拓展四驱模型时，我们发现，“做些好事”的能力也是一种强大的激励因素。提出一个能够减轻患者痛苦、对抗癌症或终结世界饥饿的想法，会让人感到非常满足。此外，研究表明，保持快乐对创造力乃至整体成功都至关重要。感觉良好、心情愉悦，体验美与乐趣并保持快乐，是能够成功工作的先决条件。
