我们是否需要一种适用于第四次工业革命（4IR）的新型领导力？这个说法我们已经听过很多次：4IR不仅会持续发展，而且其推进速度比我们预想的还要快。真正的问题是，领导力是否也在适应这一新的商业环境。
先来看看一些坏消息：
• 美国记录到的最新CEO与员工薪酬比为（准备好了吗？）321:1。尽管2008年发生了灾难性的经济衰退，关于不平等的公共讨论仍在不断升温。更令人雪上加霜的是，CEO薪酬显著上涨，却与公司业绩或可持续发展都没有明确关联。
• 正如杰弗里·普费弗的最新著作《为薪水而死》所揭示的那样，与压力、有毒职场和糟糕管理实践相关的死亡人数正在上升。仅在中国，每年就有超过100万人因此丧生。
• 组织、机构和社会正经历一场重大危机。无论以资产回报率还是投入资本回报率衡量，绩效都在持续下滑；自1965年以来，美国企业的平均资产回报率已逐步下降75%，尽管劳动生产率不断提高。
• 财富500强公司的平均寿命在过去50年里从75年降至15年。此外，数据显示，尽管企业在学习与发展（L&D）方面投入了大量方法和资源，仍只有13%的员工对自己的工作充满热情。全球数据表明，80%的员工在工作中尚未达到充分投入的状态。
从这些数据可以看出，我们遇到了问题：有些环节出了故障。旧有的领导模式行不通，而且情况实际上还在恶化。管理和领导方式亟须重大转变，这项改变早就应该发生。
领导者、员工和组织需要怎么做，才能在4IR中生存并蓬勃发展？
组织文化是领导者自身文化、道德观（或缺乏道德观）和意识水平的映照。其影响会像“涟漪效应”一样扩散到团队和整个组织，并持续加速影响沟通、员工承诺、创新能力及其他绩效方面。
然而，一种不合逻辑的局面仍在持续。尽管优秀的人事管理与更佳绩效之间的联系日益明朗，进展却寥寥。在英国，特许管理学会2012年的一份报告发现，高绩效组织中约80%的经理表示，他们的直属上司表现有效或非常有效，而在绩效不佳的职场中，这一比例为39%。然而，总体而言，认为自己的经理表现无效的人超过40%！如果其他任何职业也有如此高的失败率，我们会接受吗？
最近，特许人事与发展学会报告称，过去十年间，管理质量并未改善。这在许多方面都令人沮丧：旨在提高生产力、创新能力和员工自主性的做法“仍未成为常态”。
因此，要使组织能够在4IR中生存并蓬勃发展，就需要彻底转变管理方式。
最重大的改进始于个体领导者，但并不止于此：还涉及他们的信念、行为、待人方式和对战略的理解。新思维的关键之一，是将组织视为一个动态实体，而非一堆静止的资产。
你还需要掌握准确的信息。领导者需要了解自身的长处和弱点，并掌握所有业务部门的运营情况。在这方面，辅导可以有效提升管理者的自我认知，减少其认知盲区。适应4IR所需的管理转变分为两个方面：个人层面和组织层面。
在个人层面的转变中，高层领导者和管理人员需要充分了解自己的团队，并学会如何影响团队。研究支持这样一种观点：投入度和绩效存在不同层级，从缺乏热情的第1级，到充满热情、潜力无边的第5级。这种新兴的领导力模型借鉴了社会神经科学和复杂性理论，也结合了关于员工投入度和组织行为的实证研究。
每个层级都有不同的思维模式和行为特征。通过辅导和引导式讨论，人们可以有所进步。从第3级迈向第4级时会发生显著变化；这是管理转型的关键时刻，也是高绩效开始出现的节点。第4级是领导力4.0开始形成的层级。这正是组织在4IR中生存并蓬勃发展所需的领导力。
典型阶段：
• 第1级——缺乏活力/冷漠：“我感到意志消沉/我无能为力，无法改变这种局面。”
• 第2级——不情愿/停滞：“我感到沮丧/再怎么努力也没有意义。”
• 第3级——受控/有序：“我需要掌控一切/我不愿分享信息。”
• 第4级——热情/协作：“作为团队，我们能成就大事/我尊重自己，也尊重他人。”
• 第5级——无限/潜力无边：“我激励他人发挥无限潜能/我过着充实的人生。”
面对4IR的挑战，领导者和组织如何提升绩效与成功水平？
这种发展层级的概念同样适用于组织。由于组织是多维实体，六盒领导力模型说明了如何涵盖所有主要要素。六个维度中，三个与人员有关——文化、关系、个体；另外三个与业务流程有关——战略、系统和资源（见图2）。
要将这些要素整合起来，关键在于理解个人发展与组织发展之间的联系。
当个人及其团队获得更多自主权时，这种变化会进一步像涟漪一样扩散到整个组织，将绩效不佳的团队和部门转变为投入度高、效率出色的运营单元。
例如，对伦敦金融城一家保险公司的分析显示，该公司拥有强大的文化和职业道德，但也存在短视倾向和员工职业倦怠风险。实施该方案后，培训得到改善，员工投入度和绩效也随之提升。
一家美国管理咨询公司通过管理转型提升了业绩，在18个月内将员工人数翻了一番，收入增长至原来的五倍。
一家富时100指数成分公司通过采用六盒领导力模型，发现了提升员工投入度和创新能力的方法。两年后，公司收入增长33%，净利润增长213%。
英国一家国家医疗服务体系信托机构采用这一方法，以更具参与性的风格取代“命令与控制”式领导。这使组织文化显著更加以人为本；临床主任表示，因此组织氛围和患者治疗效果都得到改善。
组织可以从绩效不佳转变为高绩效，但前提是摒弃员工投入度只是次要问题或所谓“软性事务”的陈旧观念。研究如今表明，全面发展领导者、团队和整个组织，能够产生显著的积极影响。
总之，4IR正在颠覆领导方式：旧模式、胡萝卜加大棒、有毒领导力，以及建立在恐惧和控制之上的组织，都行不通。我们需要一种新模式：领导者不仅要有灵敏的雷达，了解公司各处正在发生什么，还要有道德罗盘，引领这艘船驶向正确方向，并以合乎道德的选择和责任为指引。这不仅是改变，而是真正转向人文领导力，让信任与尊重贯穿整个组织。
