在此前的一篇文章中，支持“自动化”领导力的理由我们阐述了分析技术和人工智能的进步如何创造出连接、自动化并增强生活各个方面的能力。迄今为止，这些奇迹对我们的工作生活影响有限；在工作中，惯常做法往往过于繁琐、脱离现实，而且确实过于依赖模拟方式，难以帮助领导者在日益数字化的世界中胜任工作。
如今，现有技术可以将我们所谓的管理工作大部分自动化，让领导者有更多时间发挥领导作用。这至关重要。随着数字化以越来越快的速度带来颠覆，领导者面临挑战：要准确预判商业环境的变化，并显著提升组织的敏捷性。领导者需要从日常工作中解放出来，更专注于战略转型。
数字化竞逐的逐底之路
当今的组织正身处技术风暴之中。物联网、机器人流程自动化、3D打印、区块链、增强现实和虚拟现实都承诺能让事情办得更快、更便宜，而且——得益于人工智能——更加自主。
高管几乎别无选择，只能尽快采用这些技术。每个市场都如同战区，充斥着借助技术绕过中间环节、使产品商品化并迂回取胜的尝试。与此同时，面对不断增多的选择，客户希望自己的需求能得到迅速、便捷且价格尽可能低廉的满足。如果一家公司不能达到他们的预期，他们就会转而与能做到的公司交易。
技术一直是以更低成本为客户创造更大价值的关键。从表面上看，这似乎是实现盈利增长的可靠公式；但在实践中，企业往往发现很难留住数字化进步带来的收益。为了保持竞争力，大部分收益必须让利给客户。此外，许多市场受到限制，无法以相称的营收增长回报技术投资。这些严峻的现实可能诱使企业陷入数字化逐底竞赛。
随着技术取代人力、岗位流失，人们也普遍担忧工作的未来。实际上，工作的性质更有可能发生变化，因为技术将释放人类潜能，带来前所未有的效率和效能。
领导力面临的挑战，是部署新技术，在提升效率的同时，也增强人类的创造力、独创性和判断力。借助技术增强领导力，将大幅提升领导者应对这一挑战的能力，从而实现真正的未来繁荣。
敏捷团队和最小可行产品还远远不够
面对成为“数字化组织”的艰巨任务，领导者往往不堪重负，于是默认选择组建自主团队，再设法为这些团队创造有效创新的空间。
然而，在数字化世界中，这种做法可能限制眼前的成效和长期的成功。组织的大部分领域依然没有改变，因此要以有意义的规模部署陌生的解决方案可能极其困难。组织中许多人才仍未被调动起来，这意味着他们的成长和适应潜力大多尚未得到发挥。
如果企业倾向于在最容易部署的领域应用高级分析、人工智能和其他技术，并以快速交付最小可行产品为目标，这些不足可能会进一步加剧。久而久之，这种做法可能成为陷阱：找到新技术能做的几件事要容易得多，而确定如何从中获取持久价值却困难得多。
运用技术增强人类洞察力与人才优势
视具体任务而定，分析技术和人工智能等新技术可能极其强大，也可能完全无用。要在动荡行业的未知领域中开辟道路，需要想象力、判断力和对情境的理解，而这些都是机器所不具备的。相比之下，人类往往擅长这类思考。遗憾的是，大多数人既缺少用于形成洞见的信息，也没有能力将洞见转化为行动。
视具体任务而定，分析技术和人工智能等新技术可能极其强大，也可能完全无用
解决之道是运用新技术增强而非取代人类活动。目标不仅是应用新技术，更是汇聚并协调最有才干的人，迎接组织最艰巨的挑战，把握最具吸引力的商业机遇。
这要求对领导力进行重大重塑：从金字塔顶端的领导团队发号施令，转向按需提供领导力或将领导力作为服务。技术赋能综合领导体系，将组织各处的人类特质融为一种共同资源，聚焦最重要的事项。
增强领导力的三项原则
我们提出三项原则，指导如何运用新技术提升组织绩效、增强领导力。
1. 以人为本
以人为本意味着运用技术增强人类的独创性、判断力、情境理解力、创造力和社会互动能力。换言之，就是将人置于方法的核心，并将技术视为实现人类成就的助力，而非替代品。
技术应让人们的生活更轻松（尽管现实往往并非如此），也应让生活更富有成效、更充实。首先要让用户界面和使用体验更友好，避免设置障碍。
为了应对未来的挑战，人们需要的不只是完成自身任务所必需的信息：他们还需要了解自己对整体的影响，才能协调努力并持续调整。因此，企业应优先采用能够连接人们、发挥集体专业知识的技术。这也能让人们看到自己的贡献确实产生了影响，重振他们的精神，并大幅增强组织凝聚力。
2. 形成完整闭环
没有行动的战略只是幻想。要落实战略，人们必须能够有效协作，并将他们的经验记录下来，形成共同学习的资源，改进未来的努力。
技术可以促进人们围绕战略目标形成共同理解并保持一致。然而，技术不应充当警察。领导者必须抵制利用技术进行企业控制或要求不必要合规的诱惑，因为这会危及调动人们共同实现目标的努力。相反，技术应发挥教练作用，在人们追求组织综合领导层设定的目标时，帮助他们发掘自身潜力。
协作型和社交型企业工具，尤其是基于任务的系统，使团队能够跨越组织边界开展工作，提供信息、指导和专业知识，以支持有效成果。这类系统让领导者能够连接组织上下各层及各部门，使其协调一致，并明确组织可以追求的使命。
这类系统还可以实时记录由谁作出了哪些贡献，以及哪些做法有效、哪些无效。这为领导提供了新的指导依据，并为每个人制定可立即应用的辅导方案。分析技术和人工智能可以让反馈更有针对性；外部数据（尤其是客户情绪）和内部“环境”数据（例如组织的电子邮件和消息流量）则可以丰富洞见。
3. 追随力
领导力最终取决于能否凝聚追随者。随着领导力日益分散，它不再是由顶层贤明群体引导一群心甘情愿的下属，而是转变为集体事业中广泛参与的领导者群体。这要求人们真正投入手头的任务，并在定义组织未来方面发挥更大的集体作用。
行为经济学家，例如丹·平克，已经表明，对于具有挑战性的认知工作，激励主要不是来自金钱奖励，而是来自目标感、个人成长和自主性。技术需要增强人们对使命的理解，以及他们能够对结果产生个人影响的感受。
增强型领导力满足了所有这些需求。基于任务的系统让个人能够作出贡献，并获得同伴认可。根据积累的记录数据和相关外部来源提供的指导与辅导，则为个人成长提供了前所未有的途径。
现在是时候超越仅仅为应用最新技术而苦苦挣扎的阶段了。维护并促进组织的未来，首先要了解机器擅长什么，然后运用这些功能增强人类优势，创造新的组织能力。
