随着跨国公司寻求做大做强、加快发展，以便在全球舞台上竞争，它们纷纷推出新的企业发展计划，以调动员工队伍。这些努力早已远远超越了过时而舒适的高管静修活动。
企业采用了各种覆盖面广的计划，帮助员工学习、成长并发挥领导作用，进而有助于留住和招募人才。领导力发展机会不断增加，从在线学习到企业教练辅导，从传统课堂到虚拟现实体验。各个组织都在尝试新的举措。
高盛首席学习官杰森·温加德接受了 Knowledge@Wharton 采访，阐述各类大型组织所采用的学习促进计划各自的利弊。温加德曾任沃顿商学院高管教育副院长，他还分享了哪些计划能激励千禧一代，以及哪些举措能有效促进领导力发展。
以下为经编辑的访谈实录。
Knowledge@Wharton： 我们来谈谈你在高盛和沃顿商学院高管教育项目中遇到的一些挑战。具体来说，谈谈企业在管理不同世代的员工时面临的一些挑战。
温加德： 随着组织扩大、发展并日益跨国化，员工和管理者中出现了许多不同群体和世代。有时，让这些不同世代的人协同工作会变得困难。他们的价值观、经历和受教育背景往往各不相同。当他们走到一起并被要求取得成果时，我们必须帮助这些员工克服差异，尽可能高效地工作。
Knowledge@Wharton： 谈到不同世代，你如何界定千禧一代？与这一代人共事有哪些独特挑战？
温加德：一般来说，千禧一代被称为 Y 世代。依我看，他们的年龄在 18 至 26 岁之间。他们是任何组织中最年轻、资历最浅的群体。
千禧一代的独特之处在于，他们的婴儿潮一代父母普遍为他们提供了历史上其他世代未曾拥有过的经历和支持。许多千禧一代有直升机式父母，因此有人可能会说他们受到过度保护、被娇惯，但他们也获得了更多机会。因此，他们步入职场时拥有许多人际关系，也积累了广泛的背景经验。
一些企业领导者和管理者觉得千禧一代有些理所当然地认为自己应得更多。他们愿意努力工作，但也希望接触高层次的信息，例如战略信息；或者希望有机会接触客户。对他们来说，能否接触到这些资源非常重要。
他们希望有效沟通，以了解自己的角色——无论多么微小——如何融入组织的整体战略。他们也希望拥有合适的工作文化和环境，从而对工作场所感到满意，并感到自己融入了组织。他们想知道工作文化能给自己带来什么，而不仅仅是乒乓球桌和免费餐食。他们想要一种有效、有趣、引人投入的工作环境。
职业发展方向对千禧一代也很重要。他们不指望从事一份能保障终身就业的工作。他们希望培养可迁移的技能，在整个职业生涯中加以运用。
Knowledge@Wharton： 这对千禧一代的职业道德以及他们对工作与生活平衡的态度有什么影响？
温加德： 一种常见的误解是，千禧一代不愿努力工作。但据我的经验，他们非常努力。不过，正如我前面所说，他们也希望了解更广泛的战略和组织目标。他们愿意努力工作，但谈到工作与生活的平衡时，他们希望在不工作的时间安排上有一定的可预见性。他们希望能更可预期、更灵活地安排与家人和朋友相处的时间，也能专注于健康，以确保生活保持平衡。
与以往在同一年龄和职业阶段的世代不同——他们或许愿意在工作上投入更多时间——这一代人希望拥有更加平衡的体验。
请记住，千禧一代是婴儿潮一代的产物。他们看到父母在 20 世纪 80 年代非常努力地工作，为了在企业阶梯上步步高升而牺牲了大量家庭时间。他们也看到，这在某些情况下导致了离婚或长期健康问题，因此新一代不想重蹈覆辙。千禧一代愿意努力工作、积极投入并保持动力以取得成功。但他们希望企业具备灵活性，让自己过上更加平衡的生活。
Knowledge@Wharton： 职场中有这么多不同世代的人，这对企业领导力项目有什么影响？需要解决哪些问题？
“许多千禧一代有直升机式父母，因此有人可能会说他们受到过度保护、被娇惯，但他们也获得了更多机会。”
温加德： 在高盛，我们专注于帮助培养高效的管理者。从领导力发展角度来说，我们倾向于与“业务骨干型管理者”合作。这类管理者是从个人贡献者岗位快速晋升上来的员工。经过数次晋升，他们成为了管理者，未必是因为他们擅长管理，而是因为他们作为个人贡献者表现出色。当这些人成为管理者后，高盛便承担起教他们如何成为优秀管理者的责任。我们帮助他们了解如何激励、沟通并领导他人。我们希望他们帮助营造一种文化，让不同背景的人能够愉快而高效地工作。我们教他们客观而非仅凭主观判断来评估组织中的员工。这些技能和特质，并非人们作为业务骨干在组织中逐级晋升时必然会掌握的。作为学习与发展专业人士，我们需要做的是，向这些积极性高、影响力大的人展示成为优秀、高效管理者的益处。我们希望他们的出色工作能够传递给其他人。
Knowledge@Wharton： 无论职位和级别如何，优秀管理者的一项能力是建立高效团队。随着业务日益全球化，团队往往需要跨多个地理区域和时区协作。如今，人们如何看待在多代际全球团队中促进出色绩效时所产生的文化差异？
温加德： 随着企业日益全球化，它们会遇到客户、员工和合作伙伴之间的文化差异。我们必须确保领导者接受有关敏感度问题的培训。他们必须了解自己的行为可能会被如何看待，以及自己的举措可能会得到怎样的回应。我们花很多时间辅导不同的领导者，并让人们聚在一起，以提高文化意识和敏感度。
Knowledge@Wharton： 我们来谈谈另一点。我常常看到有人谈论“思想领导力”。思想领导力究竟是什么？企业如何培育思想领导力？
温加德： 思想领导力可以定义为针对某个主题提出新见解和新想法，并与广泛的人群分享；这些见解和想法还可以应用于其他组织和场景。
从最基本的层面说，思想领导力是由领导者撰写、可在组织内部或外部分享的文章、白皮书、书籍和博客。思想领导力也可以有不同形式，包括写作、互动对话和访谈；也可以通过导师指导等更亲密的一对一讨论来实现。
例如，政治领导人或体育教练可以从领导力角度向一大群人讲述自己经历过的一场危机，解释自己如何应对危机并最终取胜。他们可以分享从中吸取的教训，这些教训或许能应用于其他场景和情境。
分享这些想法并展开动态对话的过程，营造出一种氛围，让人们能够了解新的主题和新的经历。组织中从最高层到最基层的人，都可以从中获取相关信息。
Knowledge@Wharton： 如今，技术是推动组织变革的最大因素之一。技术对企业开展企业学习的方式产生了什么影响？
“千禧一代愿意努力工作、积极投入并保持动力以取得成功。但他们希望企业具备灵活性，让自己过上更加平衡的生活。”
温加德： 传统上，企业学习采用“推送式”方法：设计课程内容，再通过课堂教学、高管教练辅导、异地领导力体验以及在沃顿商学院等商学院接受高管教育等方式，推送给员工。企业曾使用许多传统策略来提供这类教育。
但如今，有了技术和电子学习，这种方式更像是“拉取式”运作。我们突然拥有了一种机制，可以在员工需要时随时提供教育内容。学习的类型、速度、语气和时间安排不再由他人规定，个人如今对自己的学习体验有了更多选择和掌控力。
Knowledge@Wharton： 学术界对大规模开放在线课程——即所谓的“MOOC”——给予了大量关注，这对商学院和其他教育机构产生了深远影响。你在企业学习中看到了这些趋势吗？如果有，目前有哪些重要经验？
温加德： MOOC 是一种源自大学的出色现象。它让人们能够整合最优秀的学术研究与教学内容，并传播给世界各地成千上万的人。这些在线平台让教育变得更容易获取。
企业 MOOC 是一种新兴现象，许多服务提供商正在开发这类课程。在企业领域，MOOC 正被打造成适合企业体验的课程。
高盛现在已经推出了多个企业 MOOC。这种电子学习体验将视频与评估及其他阅读材料结合起来，也融入了社交媒体，让你可以与教授和课堂上的其他人交流。它旨在模拟真实课堂体验。这为希望利用自己的时间学习的人创造了“拉取式”学习机会。
大多数传统企业培训都在工作时间进行，会让员工离开办公桌。在某些情况下，员工不得不牺牲时间，无法从事自己的本职工作。有了电子学习和 MOOC，你可以随时参加课程，也可以在通勤途中学习。这让课程更容易获取，也适应了某一代人可能更偏好的灵活学习方式。
因此，通勤中的千禧一代可以在火车上进行各种学习，包括观看视频、完成评估和阅读补充文章。他们还可以与教师和其他学员交流。这正是他们想要的学习方式。许多年轻世代真正想要的，正是这种动态的选择和多样化的学习体验。
就连年龄较大的群体也发现，通过 MOOC 学习方便得多，因为他们可以挑选自己想学的主题，以应对具体挑战。MOOC 是帮助人们量身定制学习内容、应对具体工作挑战的好工具。
Knowledge@Wharton： 随着你更多参与技术驱动的学习举措，你对技术的局限性有什么结论？具体来说，你认为技术在哪些方面做得很好，又在哪些方面有所不足？
温加德： 技术让大型组织能够扩大课程和内容的覆盖规模，触达更广泛的受众。在小型组织中，你可以召集 30 人，举办一天的动态课程，让大家一起学习、分享想法，这对这个群体会很有帮助。但组织发展壮大后，要把这些信息一次性传达给成千上万人就可能很困难。例如，如果组织里有数千名副总裁，你会有一份课程和能力清单，希望他们都能掌握。但要把这些人全部召集到一个房间里开展集体教育课程并不可行。因此，技术让组织能够向范围广得多的受众传播学习内容。
其次，技术为即时学习提供了机会。对于身处动态情境、可能遇到从未处理过的问题的人来说，即时学习正变得愈发必要。他们需要立即接受培训，而 MOOC 在这些情况下可能很有用。
归根结底，电子学习为雇主带来了可扩展性和可及性。当然，电子学习还有其他好处，例如节省成本、减少员工离开办公桌的时间。但在很大程度上，关键在于可扩展性和可及性。
Knowledge@Wharton： 你们是否大量采用游戏化和社交媒体举措？
温加德： 游戏化是企业学习领域中迅速发展的现象。大多数人都见过年幼的孩子为了娱乐而在虚拟 3D 世界中玩游戏。如今，企业培训师和设计师正在虚拟企业环境中打造沉浸式学习体验。一个例子是，创建真实人物和组织的虚拟形象，并构建办公环境模型。随后，这些虚拟形象需要应对现实世界中的情境，以教会人们如何提供领导、传达战略并赢得追随者。这些内容通常会在传统课堂上教授，但在这个沉浸式虚拟学习世界中，你可以看到它们实际发生。人们有机会在虚拟现实环境中看到真实世界中的人物，还能看到辅助视频片段，以及出现在虚拟形象头顶、提供补充内容的小气泡。这是在传授扎实内容的同时娱乐受众的机会。它类似于课堂教学：先学习一个案例，然后让学生在全班面前演绎不同情境。
许多组织，尤其是那些试图吸引千禧一代并营造有趣文化的组织，正在使用 MOOC、游戏化和其他形式的社交媒体，提供千禧一代会欣赏的新学习体验。这些组织中的年龄较大群体也正在逐渐接受这些新的学习方式。
Knowledge@Wharton： 关于所谓的“人才争夺战”，已经有大量论述。在这场争夺中，正在采用哪些新策略和新战术？
温加德： 我们已经谈到了企业正在采用的几种战术。
如今，人才争夺战确实已经成为现实。过去五年来，首次出现员工可选择的职位机会大幅增加的情况，无论在本行业还是行业之外都是如此。人们离开自己工作过的行业的速度明显加快。企业突然发现，留住员工确实很有挑战性，寻找替代人选也同样困难。人才争夺战正在升级。
要招聘人才，你必须有一个价值主张，向人们说明为什么在你的组织工作如此重要。你需要营造有吸引力的文化。你需要强大而有活力的领导力，让人们愿意追随——正如我们前面谈到的。你必须创造一种环境，让人们说：“这里是个很棒的工作场所。这里是我们赢得胜利的地方。这里是我们高效工作的地方。这里滋养、培育人才。”这样的信息会传播开来，广为人知。之后，你的招聘团队必须将这些主题明确化，以鼓励人们加入你的工作场所。
“企业突然发现，留住员工确实很有挑战性，寻找替代人选也同样困难。人才争夺战正在升级。”
另一方面是员工留任。招到最优秀的人才后，你希望他们留下来。这又回到了我们之前谈到的所有事情。与过去相比，组织必须在这方面投入更多时间，因为寻找其他工作变得越来越容易。在如今的人才争夺环境中，企业必须在员工资本上投入更多时间。你必须与员工保持密切联系，了解他们想要什么，并至少满足其中一些需求。组织需要监测和评估自己在满足这些需求方面做得如何。
过去，企业尤其是大型企业并不需要太多关注这件事，因为人才总会源源不断地加入。例如，高盛的招聘人员可以前往顶尖商学院，并确信凭借银行卓越的声誉就能吸引最优秀的人才。员工会加入，而且希望在整个职业生涯中长期留下。
如今，由于千禧一代的职业取向，以及世界各地不断出现的其他机会，我们发现员工可能只想来工作一段时间，之后便会在别处寻找机会，例如小型科技公司或小型对冲基金。我们花了很多时间思考这一难题。我们正在努力营造一种文化，让人们真正愿意加入、留下、培养可迁移的技能，并考虑公司内部更长期的机会。随着人才争夺战升温，许多企业都在这样思考员工问题。
Knowledge@Wharton： 我们来谈最后一个问题：企业学习与企业战略之间有什么关系？有没有证据表明，能够将两者结合起来的企业最终表现更出色？
温加德： 从历史上看，最成功的企业能够制定非常强有力的企业战略。但企业培训、学习和领导力发展是否必须与企业战略保持一致才能成功，并不一定是事实。不过，如今的商业环境更加多变，产品上市速度快得多。组织如今面临的竞争也激烈得多，这意味着它们必须确保拥有坚如磐石的企业战略，以及能够尽快、并比其他任何人都更高效地实施该战略的优秀领导者。
我们如何才能让员工以更快、更有创意的方式制定这些战略？这正是企业培训发挥作用的地方。这也是我这样的岗位对组织如此关键的原因。我们不仅要考虑企业培训和教育，还必须思考创新方式，始终与制定新战略的高层领导保持紧密联系。
领导者会问：“我们将如何开发新服务和新产品？我们面临哪些障碍？我们将如何抵御压力？”当领导者制定企业战略并考虑所有变量时，学习职能必须成为优先考虑事项。与此同时，我们还需要提出其他问题：“我们如何确保员工能够尽快实施这一战略？如何为他们做好准备？如何让合适的人承担合适的角色？如何建立继任者和新领导者储备？”
对于大型跨国组织来说，人力、领导力发展、专业发展与战略之间建立无缝衔接尤为重要。如果这些方面没有保持一致，最终可能会出现一项富有活力的战略，而员工却无法实施。
从历史上看，像通用电气这样的组织以在自己的企业大学中培养人才而闻名。通用电气注重将战略与发展和学习结合起来。如今，许多其他组织也在这样做，包括高盛。我们始终在制定动态战略、回应市场、确保为客户提供卓越服务，并与合作伙伴无缝协作；与此同时，也确保领导者获得适当的领导力发展。我们希望为他们提供课程、干预措施、教练辅导以及学习内容访问权限，帮助他们尽可能灵活高效。
你会看到许多企业大学纷纷效仿，也会看到跨国组织聘请首席学习官，或设立论坛，让企业战略与企业学习汇聚交流。它们投入资金、提供资源并花时间把这件事做好，因为最终会获得回报，使企业能够更有效地实施战略，并取得期望的收益。如果不这样做，确实会错失良机。
如今，仅有战略已不够。学习必须与战略配套。否则，你就会失去竞争优势。
经许可转载自 Knowledge@Wharton （http://knowledge.wharton.upenn.edu），宾夕法尼亚大学沃顿商学院的在线研究与商业分析期刊。
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作者：Jason Wingard 是高盛首席学习官。
2008年12月5日，Hays Recruitment Consultancy 部门经理 Ignacio Ramos（左）在马德里市中心的 Hays 办公室采访 Vicente Balmaseda。REUTERS/Susana Vera。
