有些领导者之所以出众，是因为他们善于建设团队，而非独自闪耀。他们是默默无闻的催化者，推动团队走向成功。一本新书《催化效应：提升个人影响力、提高团队绩效的12项技能与行为》探究了他们的行事之道，以及其他人可以从他们身上学到什么。《Knowledge@Wharton》采访了该书两位合著者：杰里·图默（Jerry Toomer），巴特勒大学拉西商学院执行合伙人、该校MBA项目兼职教授；以及克雷格·考德威尔（Craig Caldwell），该校研究生与专业项目副院长。（史蒂夫·魏岑科恩和切尔西·克拉克是另外两位合著者。）
图默和考德威尔表示，领导者必须保持谦逊，有时也要跟随他人；团队中的其他人则必须先赢得信誉和信任，才能追求自己的领导抱负。他们在书中聚焦于领导者用来提升团队表现的12项能力，并以“数据统计上并不起眼的全明星”篮球运动员肖恩·巴蒂尔（Shane Battier）和塔布拉鼓演奏家桑迪普·达斯（Sandeep Das）为例；达斯曾与大提琴家马友友（Yo-Yo Ma）合作演出。
以下是经编辑的访谈记录。
Knowledge@Wharton：“催化效应”究竟是什么？是什么启发你们写作此书？
杰里 图默：催化效应所倡导的领导方式不依赖头衔或权威。我们的前提是，无论身处何处，你都可以发挥领导作用。显然，商业领域是其中一个场景，我们也采访了有无权威却能发挥领导作用经验的人。
我们还研究了体育领域。布拉德·史蒂文斯（Brad Stevens，波士顿凯尔特人队主教练）为本书作序，我们也借助肖恩·巴蒂尔“数据统计上并不起眼的全明星”这一声誉（也就是说，他可能一场比赛一分未得，却仍是队中最重要的球员）。我们也探讨了艺术领域，例如塔布拉鼓演奏家桑迪普·达斯，他与大提琴家马友友及音乐家合作团体丝绸之路合奏团（The Silk Road Ensemble）同台演出。
我们发现，催化效应这一概念存在于这三个领域。实地调研中，我们提出了一个根本问题：“当你走进会议室、登上舞台或踏上球场时，你认识谁能提升周围人的表现？”几乎每个受访者都说：“当然，我能想到有人可以提升周围其他人的表现。”
这就是我们的灵感。我们希望完成实地调研，再就这个主题写些内容，因为随着组织重组、千禧一代进入职场，我们认为这种领导方式和领导理论确有其用武之地。
“以团队为重的人把团队目标置于个人目标之上时，团队的表现会更有效，也会好得多。”——杰里·图默
克雷格 考德威尔：我们采用了所谓的扎根式研究方法，也就是在对某事毫无先入之见的情况下对其进行考察。你只需不断深入挖掘、调查、提问和做笔记，然后加以提炼和综合，最终形成一项合理的成果。
对我来说，另一个方面非常个人化，因为我曾在MBA课堂上主要教授领导力和战略课程。在领导力课堂上，我常用杰克·韦尔奇（Jack Welch）在通用电气（GE）以及杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）在亚马逊的案例。几年之后，在我们启动这个项目时，我突然意识到这一点，心里问自己：“我为什么要跟28岁的在职MBA学生谈杰克·韦尔奇？他们在不久的将来有机会处于杰克·韦尔奇那样的环境吗？这样的内容真的符合他们的最佳利益吗？”
对我而言，这是丰富教学工具箱的重要内容——可以告诉学生：“这与你们当下息息相关，而且能让你们有机会发挥领导作用。”
Knowledge@Wharton：能否举几个体现这种领导方式的例子？这种方式与其他风格有何不同？
图默：我们撰写本书的一个灵感来自NBA（美国国家篮球协会）的肖恩·巴蒂尔。肖恩从杜克大学毕业时是年度最佳球员，随后被孟菲斯灰熊队选中，NBA生涯表现还算不错，后来转投休斯敦火箭队。肖恩加入火箭队时，球队非常重视数据分析，他也因此被称为“数据统计上并不起眼的全明星”。也就是说，他很少在技术统计表上成为得分最多或篮板最多的球员。但他在场时，球队打得更好。统计数据明确证明了这一点。所以，肖恩在一定程度上是我们的灵感来源……他在场时，能提升身边每个人的表现，却未必是队长或球队明星球员。
Knowledge@Wharton：他是怎么做到的？他有哪些不同之处？
图默：我问他：“你做了什么不一样的事？”他笑着说：“我努力拼搏，让教练舍不得把我换下场。”对他来说，这在一定程度上是无意识、自然而然的。但当你听他认真分析自己的做法时，就会发现他在场上会做一些非常具体的事情。
考德威尔：我们发现的一项技能，是与周围的人建立情感联系。我想肖恩大概会第一个承认，他并不是那种和队里每个人称兄道弟、拍拍肩膀的朋友。他非常职业化，把这当作一份工作和职业——秉持着“我们有任务要完成”的态度。他在这方面非常自律。尽管如此，他仍能与人建立联系，有时甚至是那些觉得自己不需要他帮助的人。
他不排斥观察比赛，然后找到与自己并肩作战的明星球员，分享一个想法。他可能会说：“嘿，不知道你有没有注意到，你盯防的球员每次拿到球，都会做个向右的假动作，然后往左突破。大约70%的时候都是这样，对吧？不知道你是否清楚这一点，我只是想把这个信息告诉你。”
即使对方没有主动询问，这些信息也能产生深远影响，帮助一个人更好地防守另一名球员。
我们采访了印第安纳波利斯交响乐团的成员，询问这种现象是否让他们有共鸣，以及能否想到这样的人。他们描述的一位具有催化作用的演奏者，是一位身材娇小的低音提琴手。低音提琴是体积最大的乐器，一位娇小的女士站在乐器后方，位于乐团后排。这样一个人怎么可能发挥催化作用？
有趣的是，她所在声部周围的所有人都受到她的活力和热情感染。她演奏时展现出的热忱具有感染力。同样，她并没有跟他们说话。他们正在演奏一段乐曲，只是观察她的演奏方式、动作等等。
图默：20世纪90年代末，我在陶氏化学公司（Dow Chemical Co.）担任亚太地区人力资源负责人时，曾与一位共事者合作。他走进会议室，面对来自不同国家、或许来自不同职能部门的一群人时，总能让每个人表现得更好。这位名叫斯科特的人当时如此，直到今天仍然如此：他能提升周围人的表现。他不是靠进门后喊口号、鼓舞士气来做到这一点，而是通过与人互动，为会议室带来信心，关注每个人，认真倾听并引导他们表达。我们深入了解这类人：“你究竟做了什么？怎么做到的？我们又该如何总结出来？”
基于这些发现，我们确定了构成本书核心的四大基石和12项能力。
Knowledge@Wharton：在书的开篇，你们用攀爬架来比喻催化型领导力。能否解释一下这一比喻如何契合你们的框架？
图默：攀爬架有两种不同的理解方式。第一种是从职业发展的角度来看——你的职业生涯就像攀爬架，不是一架笔直向上的梯子，而是横向转向不同职能或地区，再继续向上。另一种理解是技能发展。
培养这12项能力的过程就像攀爬架。有些技能是否会按一定顺序自然发展起来？是的，比如建立信誉、有效沟通等等。但一旦跨过基本门槛、建立起信誉，你就可以在这些能力之间逐步提升，强化自己认为的优势，再培养自己认为有所欠缺的能力。攀爬架代表着以自己独特的方式将这些能力融会贯通，成为催化者，在所服务的团队中发挥最佳影响力、提升团队表现。
我当时突然意识到……“我为什么要跟28岁的在职MBA学生谈杰克·韦尔奇？他们在不久的将来有机会处于杰克·韦尔奇那样的环境吗？”
克雷格·考德威尔
考德威尔：这个比喻有一点让我很有共鸣：与梯子的比喻相比，它更能体现团队导向。针对攀爬架开展的观察研究发现，在攀爬架上玩耍的孩子很可能会伸手帮别人爬到顶端。
Knowledge@Wharton：你们的书介绍了领导者用来提升团队表现的12项能力。开篇谈到帮助领导者建立信誉的能力。能否谈谈这些能力，并举例说明领导者如何运用它们建立信誉？
考德威尔：这四大基石在某种程度上有先后顺序。假设你刚加入一个团队。在真正有机会影响他人，或通过发挥更大作用来扩大个人影响力之前，你必须先做好一些基础工作，建立信誉。这就是第一块基石，涉及信任和诚信、履行承诺，以及清晰沟通。
很多时候，沟通需要采用多种形式，信息才能真正传达。这包括沟通中的倾听：只需在场，愿意听别人说话；对方说话时，不要想着：“我准备好发言了，我早就知道自己要说什么，只是在等他停下来。”
你要践行一些行为，培养诚信、清晰沟通，并每天带着一定的热情投入工作。说“这种情况令人愉快”，说“我们应该对此感到兴奋”，并感染他人——这是通过建立信誉开启团队合作经历的好方法。
图默：这些是入场的基本条件。书中我们举了一些例子，尤其是体育领域的例子，说明这些条件至关重要。在商业领域，它们同样至关重要……这涉及信任的含义——“我相信你有能力胜任吗？我相信你会兑现承诺吗？我相信你不会在背后议论我吗？”这些核心要素是团队协作紧密无间的基础。
Knowledge@Wharton：书中强调的另一个方面，是领导者如何增强团队凝聚力。你们认为情商和同事情谊在打造高效团队方面发挥什么作用？
考德威尔：列出12项技能和行为之后，我们又回访了受访者，向他们提出更多问题，以便进一步了解这些技能和行为，并确认他们认可我们归纳出的这12项技能。
我们问了一个问题：“这些技能中哪一项最难？”绝大多数受访者都感到惊讶地指出，与人建立情感联系是最难做到的事情之一。这要从了解自己、提高自我意识开始。我有哪些情感需求？我是怎样的人？我需要对此有所觉察。在某些情况下，有些人对此竟然毫无意识。第二步是，在了解自己之后，我是否有足够的自律来管理自己的情绪？我们也可以把这一点延伸到他人身上：现在我有机会了解你、你的需求和情绪状态，然后帮助你实现自己的愿望。
肖恩在一定程度上是我们的灵感来源……他在场时，能提升身边每个人的表现，却未必是队长或球队明星球员。
杰里·图默
对我来说，数据中浮现出的一点——我认为这体现了人们成功建立情感联系——是这些组织似乎大多氛围平和。人们不会每天情绪大起大落，也不会对事情反复摇摆。
这些人全心投入工作，专注于做好工作。要把工作做好，他们也在情感上彼此照顾得很好。他们理解有人那天来训练或上班时，可能背负着怎样的烦恼……并予以尊重。这不是带着同情的居高临下，而是对这个人怀有真诚的共情。
Knowledge@Wharton：建立凝聚力，甚至与人建立情感联系，一个重要方面是领导者如何处理团队内部的冲突。最有效的催化型领导者如何妥善处理冲突？
考德威尔：当我们说“领导者”时，必须明确我们具体指的是谁。对我们来说，这个人是团队中的一员，不是超级明星，也没有CEO头衔。这样做的好处是，如果团队中有一位催化者开展这类活动，职能负责人——组织架构图最顶层的人——就可以专注于业务的其他方面。
催化者的职责未必是管理他人的情绪和关系，但他们确实在做这件事。尽管这不是他们的责任，这个人却会第一个主动联系他人，了解他们一路走到现在的经历。
Knowledge@Wharton：谈到下一个要点，我很感兴趣的是，有些领导者会把团队目标置于个人利益之上，以此帮助团队。
图默：这正是我们对催化者这一理念的核心理解——重点不在于我，而首先在于团队。如果必须决定功劳归谁，那就归团队。以团队为重的人把团队目标置于个人目标之上时，团队的表现会更有效，也会好得多。我们在艺术、体育和商业这三个领域的访谈中都看到了这一点。
催化型领导者非常善于灵活地在领导与跟随之间切换，从跟随转为领导也是如此。
杰里·图默
考德威尔：我们采访了波士顿凯尔特人队现任主教练布拉德·史蒂文斯，他谈到了团队成就。他提到，实力出众的团队可以走得很远。他认为，这些团队若想达到最高水平、充分发挥成就潜力，唯一的办法就是让每个人都发挥作用，共同朝着团队设定的目标努力。
Knowledge@Wharton：你们在书中还把“激发动力”列为一块基石，并指出一些能力可以让领导者激励他人、提升技能。我觉得很有意思的是，有些领导者能够同时发挥领导作用并跟随他人。
图默：即使你是拥有头衔和权威的CEO，也不可能时时刻刻都在领导。大多数情况下，你仍有董事会，也有同级同事，或者要参加高管团队会议；在这些场合，跟随他人可能是必要或合适的。你未必掌握所有知识。其他人可能更聪明，或在某个领域更有经验。也可能由其他人主导某个主题的讨论。
这与关于那些意志坚定、想当CEO的人的讨论有关，也可能只是旁枝末节。他们愿不愿意跟随？愿不愿意退一步？我们的前提是，催化型领导者非常善于灵活地在领导与跟随之间切换，从跟随转为领导也是如此。
即兴表演就是一个例子。即兴表演中，你既领导也跟随。有人抛出一句话，你就顺着接下去。你接住那句话，围绕那个想法继续发挥一阵，然后放下它，由其他人接过来，跟着你的思路继续演。你们始终处在这种灵活的领导与跟随状态中。
考德威尔：想想那些二十多岁末、三十岁出头的人，他们正在思考如何发挥影响力，也希望在组织中成为领导者。我们想告诉他们：“你们不必等到以后才开始做这些事，现在就可以开始。”
在这种情境下，领导与跟随这一点就变得很重要。你向上发挥领导作用，比如去找老板说：“嗯，我不确定我们选定的这条路是否合适，我有些顾虑。”这会开启一场与老板讨论这些顾虑的对话。也许老板会分享一些你此前不知道的信息，从而改变你的理解。在这里，作为跟随者，你有责任发挥领导作用。
Knowledge@Wharton：看起来，催化型领导力发展的一个主要障碍是傲慢。领导者可以怎样避免落入傲慢的陷阱，避免因此无法提升自己的效能？
图默：自我觉察。你并不总是房间里最聪明的人。只有大家都认识并理解这一点，傲慢才不会成为真正的陷阱。因此，在成长过程中让自己置身于需要谦逊的位置——无论是换一份新工作、去一个新地区，还是面对新情况——都很有帮助。
考德威尔：这取决于你身边有哪些人，以及他们有多优秀。如果他们擅长自己的工作，我希望他们能要求我为自己的行为负责。
Knowledge@Wharton：你们把最后一组能力，即第四块基石，称为“扩大影响力”。这些能力包括追求卓越、指导和辅导他人取得出色表现，以及发挥想象力。它们为何对催化型领导力很重要？
图默：前九项能力在很多方面都是必不可少的，也是良好团队协作的重要基础。但如果没有影响力、没有成果，就不能算成功。如果这些能力协调一致并得到妥善运用，就能帮助团队扩大影响力、提升表现。
考德威尔：这讲的是通过指导和辅导帮助他人取得出色表现。这块基石围绕着扩大自身影响力的理念。如果你已经掌握了前九项能力，就应当把这些能力传授和推广开来，以扩大影响力，并让其他人也开始像你目前这样行事。
Knowledge@Wharton：你们二位都提到傲慢是一项障碍。还有哪些因素会阻碍领导者成为有效的催化型领导者？你们认为他们可以如何克服这些障碍？
图默：无论处于职业生涯的哪个层级或阶段，都要重视持续学习和个人发展，这至关重要。
考德威尔：有时，成功会滋生自满、懒惰之类的问题。如果你在职业生涯中取得了巨大成功，开始过度相信这一切全靠自己，并过分依赖自己自认为的专业能力和优越性，那么要成为一名出色的催化者就会遇到困难。
Knowledge@Wharton：对于希望成为催化者、提升团队表现的领导者，你们有什么建议？有没有什么做法可以带来立竿见影的效果？
考德威尔：重要的是，鼓励这些人开始培养积极进行自我评估的习惯，可以借助360度反馈工具、优势测评工具，或寻求导师帮助。
图默：完成自我评估和自我评价之后，你需要愿意反思这些结果，通常要和别人一起讨论，然后想清楚自己可以采取哪些行动来做得更好。
