只有7%的企业同时重视创造力、分析和使命。
同时重视这三项要素的企业，其收入增长率高于未重视的企业。
仅运用创造力、分析或使命其中一项能力的企业，在2018至2019年间的平均增长率超过6%。
增加第二项要素后，增长率升至7%以上。
全面运用这三重奏的企业，增长率升至12%以上。
下一个常态是“无常态”
2020年与以往任何一年都不同，生活与生计都被疫情彻底打乱。新冠疫情影响了我们生活的方方面面，迫使消费者和企业都采用新的行为方式，包括数字化的工作、购物和休闲方式。在疫情肆虐的几个月内，相当于十年的电子商务普及在短时间内完成，催生了许多新的数字优先型市场。我们所熟知的常态已经消失，事实上，已经根本不存在所谓的常态。
疫情带来的历史性转变也从根本上改变了营销领导力和首席营销官（CMO）的角色。麦肯锡的一项新研究显示，在这些“无常态”时期，78%的首席执行官现在依靠营销负责人推动增长。
我们研究了全球860多位高管如何优先安排投资与能力建设，以加速增长。1 在此过程中，我们发现了创造力、分析和使命这三大要素，它们构成了一种“增长三重奏”：同时投入这三项的企业，其增长至少是未同时投入者的两倍。即便在疫情前，已发展出这三项能力的企业增长速度就已是同行业者的两倍，而新冠危机爆发后，这一差距进一步扩大。然而，尽管这三项要素对大多数企业而言都可获得，但只有7%的企业能够成功地将它们组合运用。
为更好地理解企业如何运用创造力、分析和使命这一增长三重奏来推动高于市场的增长，我们将那些最成功整合了三项要素的企业单独分离出来，以观察它们的不同做法。
增长三重奏
同时运用创造力、分析和使命这三项要素的企业，其平均增长率显著更高。研究表明，全面运用增长三重奏可使平均增长率比未运用任何一项要素的企业高出2.3倍。在疫情期间，结果更为显著：全面运用三重奏使增长率提升了2.7倍。
这种累积效应十分惊人。在2018至2019年间，仅运用创造力、分析或使命其中任何一项能力的企业，平均增长率超过6%；增加第二项要素的企业，增长率又提高了15%，升至7%以上；而全面运用三重奏的企业，增长率则猛增67%，超过12%。
图1
三重奏的每一要素都至关重要。创造力是营销起源故事的一部分。正是那些一直支撑大胆而富有想象力的营销活动的突破性创意，才体现了创造力。营销领域上一次变革的核心，就是创造力与数据分析的融合。如今的新变化，部分在于加入了使命，即一个高于单纯完成下一笔交易的目标陈述。使命可以有很大差异，只要它忠于品牌最终所代表的价值即可。保乐力加北美区首席执行官Ann Mukherjee表示：“使命可以是关于乐趣，可以是关于享受，可以是关于叛逆，也可以是关于拯救世界。但使命必须内在于品牌的叙事之中。”
三重奏的各要素实际上相互强化。分析所带来的速度与颗粒度，在与创新性的突破性创意和项目相结合时，威力要大得多。当这些要素与使命相连时，二者都能以更深的方式与消费者产生共鸣。成功整合三项要素的三重奏企业，进入所在行业增长前四分之一的可能性高出1.8倍。麦肯锡的研究清楚地揭示了三重奏企业究竟如何部署这三项要素。这并非纸上谈兵。这些企业采取以下具体步骤，在其整个营销实践中全面践行三重奏：
以分析赋能创造力
创造力始于大胆思考与构想，即打开视野，探索能够让消费者惊喜的新理念与新方法。其纪律性来自于始终确保消费者处于核心位置。三重奏企业对其消费者的了解，远不止于360度视角。创造力催生新的营销活动、新产品、服务消费者的创新方式等等。颗粒度更高的数据与分析的加入，可以通过迭代式的测试与学习方法，更有效地释放创造力，推动高度个性化的消费者互动。分析使营销人员能够以更快的节奏做出决策，借助营销感知器监测消费者行为的变化，并实时调整预算分配。
图2
以使命引领分析
要为消费者创造有意义的时刻，需要分析能力与精准度，以发现消费者的意图、兴趣和未被满足的需求。然而，在企业生成海量数据的当下，使命则成为营销人员的锚点，帮助他们判断哪些洞察最为重要，并将精力集中于此。这正是三重奏企业优先考虑分析与数据架构灵活性的原因，不仅要与高管层共同制定战略，还要在整个组织内共享这些洞察。
聚焦使命
使命如同北极星，在首席营销官和营销人员做出影响长期增长的关键决策时，指引整体方向。将使命与创造力和分析相连，有助于企业识别最能与消费者产生深刻共鸣的机会。首席营销官和营销人员理解使命的力量，并将其融入企业文化之中，为消费者、员工、潜在员工及其他利益相关方塑造一种可被识别的使命感。
在下一常态世界中取胜
营销负责人拥有一个千载难逢的机遇，去引领、塑造并推动增长议程。他们可以通过在整个营销活动范围内整合创造力、分析和使命（即增长三重奏）来把握这一机遇。目前，最成功的首席营销官已在娴熟运用分析的精确性与严谨性，以预判并满足消费者需求，同时以使命为指引，并以创意方法为动力。
从实际层面来看，在下一常态世界中取胜，意味着基于对消费者想要与需要的更深入理解，统筹组织内部各职能以及扩展生态系统中的合作伙伴。在大多数企业中，只有首席营销官有能力凭借内外部关系承担这一职责。事实上，首席执行官越来越依赖营销负责人来实现增长。随着营销人员承担起这一扩大的增长使命，最成功的人愿意进行根本性变革，使自己及所在组织能够在后疫情时代的环境中蓬勃发展。成功与否，将取决于这些首席营销官在以下三项要务上的执行情况：
一：以身作则，担当统一者
首席营销官如今比以往任何时候都更被视为首席执行官的“首选”增长伙伴。首席营销官站在消费者需求与组织能力相交的前沿，因而具备独特优势，能够调动组织内的所有职能。兑现增长议程并展现切实影响力的能力，很大程度上将取决于首席营销官能与高管层乃至更广泛范围内建立起的协作联盟的牢固程度。
登上驾驶舱——你现在是副驾驶了。 若与首席执行官没有牢固的关系，就不可能充分发挥三重奏的全部力量。双方必须以共同愿景和坚实的信任基础紧密相连。例如，虽然首席执行官无需说服便认同创造力对增长的重要性（在后新冠时代，77%的首席执行官、首席运营官和董事会成员已认为创造力是关键的增长驱动力），但其中只有半数认为创造力可以与技术相融合。营销负责人需要充分发挥其作为统一者的力量，弥合这一差距，将组织中的创意部门与分析部门统合起来，以使命为驱动，共同打造能够长期点燃并维持增长的解决方案。
保乐力加北美区首席执行官Ann Mukherjee认为，首席营销官是组织中的“罗塞塔石碑”，连接着从财务部门到首席技术官的各个环节。“首席营销官必须是一个多面手。在技术方面，他们不必是完美的专家，但必须理解技术，才能与首席技术官并肩工作，并理解数据架构。在当今分析主导的世界里，大规模个性化内容的交付要求首席营销官理解营销技术，理解数据在企业中如何流动，以及如何将其贯通多个系统。首席营销官还必须与财务部门做同样的事，帮助他们理解品牌价值创造意味着什么，以及这如何推动定价或促销。因此，过去通常被视为营销的所有事务仍然重要。但如今，组织需要每个职能部门朝同一方向划桨，你才能实现增长。这就是为什么首席营销官必须成为统一者。”
建立联盟，而非仅仅伙伴关系。 要在整个组织中实现这种目标统一，首席营销官和营销人员必须以身作则，担当统一者 在建立这些关键关系的过程中，他们需要这样做。成功的统一者会成为战略整合者，处于人才、技术、战略和沟通的交汇点。但要实现这种程度的协作可能并不容易。尽管大多数首席执行官、首席运营官和董事会都认为营销应当推动增长，但在高管层其他成员之中，对于首席营销官的角色却远未达成共识。只有44%的首席财务官和62%的科技负责人认为增长应由首席营销官负责。在下一常态中，能够跨越整个高管层建立战略联盟，将成为一项关键技能。
成为生态系统的指挥家： 如果生态系统中的其他参与者行动迟缓，或与企业的价值观和目标不一致，那么行动速度本身的作用也十分有限。要实现非凡的影响力，协调生态系统与合作伙伴关系将是应对变革节奏加快、复杂性增加和颠覆性冲击的关键。顶尖的首席营销官和营销负责人会审慎考虑哪些技能应当自行掌握，哪些更适合交由外部专家承担——这些外部专家将成为联网团队资源的一部分，在营销负责人需要时随时待命，在不需要时则愿意退居幕后。在我们的调查中，三重奏企业表示其与在某一能力领域处于领先地位的代理机构合作的可能性高出1.9倍，即便这意味着企业需要管理更多的代理机构。
二：以使命激发更优成果
在下一常态中，决策速度更快，并且会下沉到组织的深层。一个清晰界定且明确表述的使命，正是让组织作为一个凝聚的整体、朝同一方向协同前进的关键。
以使命与愿景凝聚利益相关方。 清晰的使命犹如灯塔，向内外部利益相关方表明企业清楚自身是谁、代表什么。一线团队成员在设定优先事项和快速做出决策时，会依托这种使命感。他们能够直觉地判断自己在哪些方面拥有行动许可，又在哪些方面没有。这座灯塔对外部利益相关方同样重要。生态系统合作伙伴知道界限划在何处，投资者了解战略重点，消费者则能判断组织与其个人价值观的契合程度。
在招募和留住人才这项关键任务上，使命尤为重要。清晰的使命有助于企业吸引紧缺型人才，这对于那些地处硅谷之外、需要与数字领军者竞争的企业而言尤为重要。招聘协议签署之后，这种使命感还能帮助企业将关键人才配置到最能创造价值的核心岗位。三重奏企业拥有更为稳健的人才获取战略的可能性，是其他企业的两倍。这些敏锐的企业深知，吸引和留住合适的人才，对于实现并维持高于市场的增长，比资本投入更为重要。
以使命塑造业务组合。 明确界定的使命还能帮助营销人员塑造产品与品牌组合，为品牌的调整与成长提供指引。不同组织的价值观各不相同，但品牌应同时服务于组织和消费者，许多情况下还应服务于更高的目标。在Mars公司，Wakely将其称为“为共同价值而打造品牌”。“我们相信，品牌应当为其所属品类推动变革性、可持续的增长。通过我们‘为共同价值而打造品牌’的愿景，我们正在重新构想品牌建设的整体概念，以及它们能够为下一代带来的价值。借助关键品牌的力量，推动在重大社会与环境议题上产生切实变革，我们能够为宠物、饲养它们的人、我们合作的伙伴以及我们共同栖居的地球带来共同价值。这正是我们愿景的核心，也是我们的Sheba等品牌之所以在生物多样性丧失等议题上激发行动的原因。”这种清晰度有助于组织持续完善其增长议程。三重奏企业定期审视并完善品牌战略以实现增长最大化的可能性高出1.6倍；对于那些不能推动增长或妨碍增长的品牌、产品或活动，即便它们属于企业的历史遗产，三重奏企业舍弃它们的可能性也高出同行三倍。
三：全面点燃增长三重奏
只有7%的企业能够全面部署增长三重奏，原因很简单：它极难实现。只有那些已发展出必要能力的企业，才能整合创造力、分析和使命。
将三重奏融入企业文化的核心。 创造力对营销这一学科如此根本，可以追溯到其最初的根源，因此每位首席营销官和营销人员都应牢牢掌握视觉表达、信息传递和媒介的基本要素。但创造力同样包括提出新颖且具有颠覆性新理念的能力，使这些理念得以被完善、测试，并最终被规模化推广或被舍弃。然而，最后这一环节在很大程度上依赖于战略分析能力，尤其是收集专有数据并利用其生成能够创造价值的洞察的能力。使命则有助于确定总体方向，确保每一项产品或服务，无论多么具有颠覆性或出人意料，都忠于品牌身份，并能被消费者识别为品牌的一部分。
构建一套增长推动体系。 顶尖营销人员能够更深入地理解消费者的动机，并几乎在消费者行为显现之前就识别其变化。要达到这种程度的消费者洞察，企业需要发展能够基于消费者何时、何地以及以何种速度移动，识别需求指标变化的洞察能力。这需要一整套额外的技能与实践，以确保快速创造价值并实现可持续增长。其中最重要的包括以下几点：
按周、按日乃至按小时分配资源。营销人员应考虑投资于品牌建设的衡量生态系统，包括可寻址电视分析、便于分析的“品牌提升”研究，以及针对特定地域的归因与测试。这样一来，营销人员便能灵活地收集关于其营销活动究竟如何影响消费者行为的详细洞察，并追踪品牌、触达率和频次等指标。这一新一代的数据与绩效指标，使营销人员能够按周、按日乃至按小时，迅速调整并重新分配资源与预算。三重奏企业实时（或接近实时）持续地将营销支出分配并重新分配到最有效渠道的可能性高出1.6倍。
像身临其境一样了解你的消费者。在消费者想要的时间，以其所选择的渠道，提供其确切所需的产品与服务，这种能力正迅速成为消费者的基本期望。这需要实时数据与分析，以制定定制化的定价与促销方案。三重奏企业走得更远：它们使品牌定位与明确界定的目标群体相契合的可能性高出2.1倍。一些领先企业正通过构建能够汇集并分析结构化与非结构化数据的系统、能够识别行为模式和消费者倾向的算法，以及能够将这些信息输送至仪表盘的分析能力，来发展新的理解层次。这些企业的客户数据平台能够跨设备、Cookie和广告网络连接同一位消费者，并支持跨触点与渠道的实时营销活动执行。
寻找新的工作方式，以提升代谢速率。 若缺乏灵活的架构，开发人员将因团队间的依赖关系、开发后需要稳定或整合代码库，以及缺乏团队层面的所有权与问责机制而受到拖累。三重奏企业理解这一点，并正在投入大量资金实现其架构现代化。它们实时运行分析决策的可能性高出2.8倍，拥有灵活基础设施的可能性高出2.1倍。
抓住重要时机
即便在最动荡的时期，仍有一些企业通过创造力、分析和使命实现了增长，其增速是同行的两倍。通过充分发挥增长三重奏的力量，首席营销官和营销人员能够提高成功的几率，提升自身及所在组织的影响力，达到新的高度，并在此过程中创造切实影响。
对于那些把握正确方向的人而言，这可能是一个新时代的开端：营销地位日益上升，首席营销官处于决策核心。但要做到这一点，他们必须以新的理念、严谨且基于数据的执行，以及始终坚定不移的使命感作为核心。
最坚定的首席营销官和营销人员能够超越混乱，引领冲锋，并在此过程中激励其组织与消费者。
