约翰·钱伯斯并非又一个一夜成名、准备大谈自己一路铺着金砖走进高管层的成功人士。他在西弗吉尼亚州长大，患有阅读障碍，凭借努力克服个人挑战，最终升任思科系统公司最高职位，并将一家路由器公司转变为全球规模最大的科技企业之一。如今执掌 JC2 Ventures 的钱伯斯在新书中分享了自己历经艰辛总结出的人生与商业经验《连点成线：创业时代的领导力经验》。他参加了SiriusXM 的 Knowledge@Wharton 广播节目，探讨成功的定义。（收听上方完整播客。）
以下是经过编辑的访谈记录。
Knowledge@Wharton：你认为领导力中哪些要素最为重要？
约翰·钱伯斯：我认为，对于管理大型组织的领导者来说——比如初创企业或大型公司的首席执行官，或一个团队的负责人——关键在于能否清晰阐述组织的发展愿景与战略，使其具备差异化优势并能持续发展。还要能够打造优秀团队，包括培养团队成员、招募人才并定期调整团队。还有企业文化——我刚当上首席执行官时，并不明白它有多重要，但没有强大的文化，就不可能有伟大的公司。第四个要素如今比以往任何时候都重要，那就是能够向所有利益相关方传达我们谈到的每一项内容。
衡量领导者时，我会看业绩、团队质量、他们是否真正了解自己所专注的行业、沟通能力、言行是否一致、企业文化，以及能否勾勒出大胆的愿景并真正将其变为现实。
Knowledge@Wharton：如今，企业文化备受关注。你认为为什么它花了这么久才成为优先事项？
“我刚当上首席执行官时，并不明白企业文化有多重要，但没有强大的文化，就不可能有伟大的公司。”
钱伯斯：我认为，企业文化能够带来差异化，既决定你吸引何种人才、如何留住他们，也影响客户如何看待你。如今在我看来，文化与战略同等重要。我在思科任职期间，公司在18条产品线中有16条排名第一或第二，销售额也从7000万美元增长到480亿美元。人们会说，我们的文化不仅在硅谷，在全国也数一数二。我们明确提出回馈社会、创新等文化理念。我了解公司每一位员工、其配偶或子女所患的每一种危及生命的疾病；只要有需要，我常常会打电话慰问，即便是在圣诞夜也不例外。为了帮助他们，你会竭尽全力。
客户遇到问题时，我们始终把客户放在第一位，并且言行一致。我每晚都会听取全球每一个重要客户的情况。我们根据客户满意度来考核管理层薪酬，因此企业文化与整体基本战略相互契合。我认为人们低估了这一点。这也是我喜欢辅导新创企业的原因之一：年轻的新任首席执行官通常能把握愿景与战略，也能组建团队、做好沟通。过去十年，沟通方式也发生了巨大变化。企业文化通常是他们最晚才领会的部分。最让人欣慰的是，他们领会之后，能看到员工或客户身上的成效。这正是指导这些年轻公司、担任其导师的乐趣之一。
Knowledge@Wharton：那么，为什么初创企业的失败率这么高？
钱伯斯：我认为失败率一直都会很高。初创企业的失败率大概在70%以上。按基金回报来衡量，全球最成功的风险投资家往往比普通风投经历更多失败，因为他们承担的风险更大。但投资组合中一两项取得巨大成功的投资，就能收回全部投资。
这是一个要么颠覆他人、要么被他人颠覆的时代。我认为，未来十年，美国乃至全球大型企业中有40%会因为数字化、颠覆速度加快、人工智能和不同的商业模式而消失。我认为颠覆实际上还会加速。
我对美国的担忧恰恰相反。我认为初创企业的高失败率会持续下去，这只是自然过程。除非你明白这种情况必然会发生，否则就不该涉足其中。关键不在于能否让每一家初创企业都成功。错过一次，就站起来再做一次。真正重要的是每次都能重新创新，并敢于承担风险。
让我担忧的是，美国的初创企业数量几乎降至20年来的最低点。过去，全球风险投资中有95%来自美国，后来降到80%，如今只有50%。如果看首次公开募股的数量——这预示着美国未来的就业创造——20世纪90年代每年有400至500宗，峰值达到700宗。今年我们很高兴，预计三年来首次超过200宗。但如果我们要在未来十年创造所需的2500万至3000万个就业岗位，而数字化又会摧毁一些工作岗位，因此还必须创造相应数量的新岗位，我们就必须大幅加快初创企业的发展。我担心的不是失败率，而是储备项目不足，企业扩张的速度也不够快。
这是一个要么颠覆他人、要么被他人颠覆的时代。
http://knowledge.wharton.upenn.edu/article/connecting-the-dots/
Knowledge@Wharton：你在书中谈到，自己小时候住在西弗吉尼亚州、和父亲钓鱼时学到的一点，就是在压力下保持冷静。你讲过一次和父亲在西弗吉尼亚州埃尔克河钓鱼的精彩经历。能讲讲那个故事吗？
钱伯斯：那条河有些地段水流湍急，游泳者很容易遇险。我六岁时和父亲一起钓鱼。他提醒我，在那一段千万别掉进河里——那里是钓鱼的好地方，但水很深，流速很快，还有急流，非常危险。他在我上游约100码处钓鱼。我离河岸太近，掉进了水里，立刻被冲走。父亲大喊让我抓住鱼竿。直到今天，我仍清楚记得他在水中奔跑，沿着河岸追赶，水花四溅。每次我浮出水面、刚吸上一口气，就能听见他喊：“抓住鱼竿。”
我紧紧抓住鱼竿，不断挣扎着呼吸。父亲终于在急流下游赶上我，游过来救起我，把我拉到岸边。随后，他坐下来，像他常做的那样，给我上了一堂人生课。他说：“约翰，掉进急流时，如果试图逆流游，你可能会溺水；如果惊慌失措，也可能会溺水。你要做的是接受现实，顺着水流往下走，寻找离开水面的机会，然后学会如何脱身。”等我放松下来、冷静下来，他把我放回急流里，让我自己试着脱身。然后，他带我回到我们开始钓鱼的地方，让我继续钓鱼。我妈妈并不知道这件事，但父亲又走到我上游100码处，想让我知道自己已经学会了这个道理。
我认为，这也是许多领导者的人生课题。面对挫折或挑战时，要懂得如何应对；意识到事态严重性的同时，仍能在压力下保持冷静；还要确保自己不会以毫无胜算的方式逆流而行，而是设法应对局面、脱身，然后继续向前。
Knowledge@Wharton：你说过失败并不是坏事。我觉得有一种观念认为，职业生涯中任何时候都不能失败，但事实并非如此。偶尔失败能让人学到很多。
钱伯斯：确实如此。我认为，挫折和失败塑造了今天的你。任何人如果声称自己从未经历过失败或挫折，那要么是从未承担过任何风险，要么就是没有对你说实话。
[通用电气前首席执行官]杰克·韦尔奇确实教会了我这一点。当时思科发展势头正盛。许多人认为我们是美国最出色的领导团队，而且公司即将成为全球市值最高的企业。杰克对我说：“约翰，你们公司非常优秀。”我知道他接下来要教我一些东西，便问：“杰克，要做到更好还需要什么？”他说：“经历一次濒临死亡的危机，你们才能成为伟大的公司，你才能成为伟大的领导者。”
当时我没能领会。但到了2001年，互联网泡沫破裂时，我才真正明白他的意思。我也在那时领会了以色列已故总统西蒙·佩雷斯多年来教给我的道理——领导者的处境格外孤独。决定你是什么样的人、而非你的成功的，是你如何应对灾难和挫折。学会应对挫折之后，你就能在人生中取得更大的成就。
对我来说，阅读障碍是一项挑战。尽管我的父母都是医生，老师们却认为我连高中都无法毕业，更别说继续深造了。由于我得到特别帮助来应对阅读障碍，也勇于面对它，我学会了如何把弱点逐渐转化为优势。你从挫折和失败中汲取经验，就会一次比一次更坚强。硅谷最优秀的团队往往曾经失败，但他们吸取了教训，也学会了如何东山再起。
Knowledge@Wharton：你还说，领导者必须能够拥抱变化和创新。创新的道理不难理解，但许多公司仍觉得拥抱变化很难。它们形成了成功的模式，想要乘势前行。问题是，如果不一路做出改变，它们往往无法迈上新的成功台阶。
钱伯斯：我完全同意。在数字化时代，商业模式和企业将以极快的速度遭到淘汰。我认为，据估计，今天有40%的公司十年后将不复存在。要么成长，要么消亡；你必须有勇气改变。
最难改变的，恰恰是那些曾经最成功的公司。谈到企业失败的原因，首要原因是错过市场转型，通常是商业模式变化与技术变化同时发生。第二大原因是，继续做正确的事太久。
以思科为例，我们曾是一家非常成功的路由器公司，但我们有勇气进入交换领域。后来，我们从路由和交换拓展到无线、语音、数据中心和安全领域。我们不断重塑自己。在这个过程中，不仅核心产品变得更好，取得的成果也更加出色。竞争对手犯了一个错误：固守产品，而没有把重点放在成果上。愿意改变，就是要敢于说：我们不只是一家制造路由器的科技公司，我们还代表着互联网，致力于改变世界工作、生活、学习和娱乐的方式。这就是勇于颠覆。
