美国企业高管长期以来一直寻求外部顾问的指导。一位《财富》500强公司的CEO，往往会依赖值得信赖的投资银行家，获得促成并购交易的指导；或求助于青睐的顾问，协助构思并推介强有力的战略愿景；也可能依靠一位知名律师，担任全方位的谋士。
尽管大多数领导者都有一圈知心顾问，如今却没有其他人像马克·费根这样，为这么多顶尖高管扮演这一角色。你可能从未听说过费根，但这位前麦肯锡顾问将高管层顾问这一角色提升到了全新的境界。称他为“CEO耳语者”吧。
费根（发音为“FIGH-gen”）目前充当十几位美国顶尖企业领袖的某种“另一个自我”。这份顶级客户名单包括华特迪士尼CEO鲍勃·艾格、雅诗兰黛的法布里齐奥·弗雷达，以及哈特福德金融服务集团CEO克里斯·斯威夫特。危机来袭时，凌晨3点最可能接到企业巨头电话的人或许就是费根。在接受《财富》杂志采访时——这是费根首次接受媒体采访——他分享了一些原则和经验，这些内容曾引导许多企业高管客户取得重大成功。
当领导者决心推动变革时，费根擅长帮助他们制定恰到好处的变革节奏，避免仓促且推介不足的剧变危及成功的核心业务。假设一位CEO遭遇重大威胁，例如激进投资者发起攻击：费根会从自己的专属“智囊团”中安排一位著名的现任或退休CEO与其共进晚餐，对方曾经应对过类似挑战。这个智囊团包括陶氏杜邦CEO埃德·布林、前时代华纳董事长迪克·帕森斯，以及退休的霍尔马克CEO欧文·霍卡迪。
费根与自己的公司费根顾问公司协同工作，承担三项主要职责。首先，他就最佳实践以及遴选新CEO时可能遇到的陷阱向董事会提供建议，并确保交接顺利。他参与过十几家《财富》《财富》200强企业的CEO继任工作，其中包括雅诗兰黛和福特。
其次，选定接任CEO的人选后，费根便成为这位高管的教练。CEO候选人通常是二把手，董事会非正式地倾向于让其接替现任CEO。费根通常会在他们正式就任前，与这些主要候选人合作一年至18个月。他曾在2004年和2005年为艾格出任华特迪士尼CEO做准备，也大约在同一时期帮助雅诗兰黛CEO候任人威廉·兰黛做好准备。2008年，他为兰黛的继任者弗雷达提供建议。近年来，他还参与了哈特福德的两次CEO继任：先是在金融危机期间任命利亚姆·麦基；随后协助交接给现任CEO斯威夫特。
事实上，费根的两位客户——斯威夫特和福特汽车公司的马克·菲尔兹——在同一天成为《财富》《财富》500强公司的CEO，那一天是2014年7月1日。他目前的客户名单还包括另外六位左右的富时10指数和标普250指数成分公司CEO，来自能源、医疗保健、消费品和金融服务行业。（其中几位客户证实曾与费根合作，但选择对相关工作保密。）
最后，费根会在这些顶尖候选人走马上任后继续为他们提供建议。他的辅导方式与顾问的做法不同。费根说：“顾问会说：‘问题在这里，解决办法在这里。’我的工作是多倾听，然后帮助CEO把自己的想法完善成一种战略，使其能够说服董事会和自己的得力助手，并就激进变革的推进速度向他们提供建议。”
他沉稳、不张扬的个性很适合这份工作。霍卡迪说：“马克体现了这样一句格言：‘如果你说的话不比沉默更有价值，那就不要开口。’”威廉·兰黛补充道：“和马克共事，不是‘做这个或那个’，而是‘问题是什么？哪些人会受到这些问题的影响？’”
费根接受了《财富》杂志多次采访，近期累计交谈了五个小时，分享自己的见解。以下是他给其他领导者和有志成为领导者的人带来的五大启示。
董事会希望由内部人士担任领导者
改变公司治理的一大趋势是转向内部提拔。费根说：“如今，公司几乎总是更倾向于内部人士，这种倾向比过去强得多。董事会从外部招聘，几乎总是因为公司业绩不佳。”
费根每年发布的调查《费根顾问公司新任CEO报告》追踪标普250指数成分公司新任和离任CEO的趋势，最新一期证实了他的观察。在2014年至2016年期间，这些公司任命的81位新CEO中，有62位是“老员工”，职业生涯的大部分时间都在该公司度过。另有10人主要是以CEO候选人的身份受聘，并在公司任职数年后获任。因此，在这三年间，新任领导者中有89%（81人中的72人）来自公司内部。
主要原因是：“董事会认为，市场变化太快，新来者无法在工作中学会经营这项业务，”费根说。“即使CEO来自同一行业的其他公司，要掌握新公司所在市场的细微差别也可能需要两年；而一位曾经管理重要业务部门的高管，则可以立即接过接力棒，全速前进。”
CEO需要精通技术
如今，董事会要求候选人具备一项年长候选人往往缺乏的能力：精通技术。费根说：“他们不必会编程，但需要了解技术如何从根本上重塑所在行业。”
例如，马克·菲尔兹担任福特北美负责人时的创新业绩，令董事们印象深刻；出任CEO后，他推动制定福特的新出行战略，并在2015年和2016年创下利润纪录，使这家汽车制造商得以投资未来。（他在今年早些时候被公司解职，原因是市场对福特股价表现感到不安。）
同样，斯威夫特应用前沿信息技术的专长也令哈特福德董事会印象深刻。费根说：“整整一代管理者，主要是高管，可能会被越过，因为他们对技术不够熟悉。”费根预测，因此，五年后许多新任CEO将是精通技术的四十多岁人士。（2016年获任标普250指数成分公司高管的平均年龄为54岁。）
学会管理董事会
为了推介自己的战略并保住职位，CEO需要在一个刚登上最高职位时完全陌生的领域接受指导：向一群背景多元、要求严格的董事阐明自己的愿景。要与地位同样显赫、观点同样鲜明的新任CEO们建立信任，需要谨慎的外交手腕。迪克·帕森斯说：“COO和CEO的一大区别是，你的生活中会多出一个叫董事会的实体。以前，我为一位男士或女士工作。现在，我面对的是一个整体，各人观点不同，知识水平也各异。”
2014年，菲尔兹从COO升任CEO时，他与费根合作提升自己的董事会工作能力。菲尔兹说：“你是靠把列车开好而升任CEO的。多年来我向董事会做过许多次汇报，但我需要与每位董事建立牢固关系。马克提出的建议，你在商业书籍里读不到。”
费根的做法是：他建议CEO与每位董事建立一对一的融洽关系，同时保持高度专业。费根说：“恰当的做法不是和他们称兄道弟。”对费根来说，挑战在于实现两个目标：了解每位董事的关切，并利用这些了解争取他们支持你的战略。而他们的关切可能大相径庭。
费根说，最好的指南是研读董事会会议纪要。他根据每位董事最常提出的问题，为其编写一页摘要。CEO查看这些摘要，就能辨明需要与每位董事沟通的问题。
费根还建议CEO遵循一套三步做法，通过频繁沟通了解董事会的想法。
首先，CEO应养成每月给一两位董事打电话的习惯，就某个具体问题征求意见。费根说：“这些主动联系表明，CEO重视董事在董事会会议之外提供的建议。”其次，费根建议客户每年在每位董事所在的城市与其单独共进一次晚餐。
第三条规则针对公司治理中的一个重要趋势，即“执行会议”日益增多，会议仅有独立董事出席。除非受到邀请，CEO和其他管理层代表均不得参加。费根说，CEO应养成在执行会议结束后立即与首席董事深入交谈的习惯，以获得坦诚反馈。他说：“你需要马上跟进，让分歧得到理解并尽快浮现出来。”
费根还在董事会与他正在辅导的CEO或CEO热门人选之间发挥沟通桥梁的作用。曾在六个董事会任职、并在其中四个担任首席董事的霍尔马克前CEO霍卡迪说：“他不会直接问董事们最敏感的问题是什么，他的方式更含蓄。他会推断董事会内部的分歧所在。如果有一位CEO候选人，董事向马克表达顾虑以传递信息，会比直接告诉候选人容易得多。”
掌握投资者关系这门“黑艺术”
与华尔街打交道是CEO的一项特殊职责，对即将接任最高职位的人来说，这也是一项可能并不熟悉的基本任务。费根说，尽早赢得分析师和机构投资者的支持有两大好处：获得实施战略的时间，以及他所说的“投资许可”。他说：“这就是为什么掌握投资者关系这门‘黑艺术’如此重要。如果你没有努力说服分析师和投资者相信你的战略可行，你的股票就会折价交易，投资者还会要求公司将全部收益用于回购和分红。如果投资者相信你的愿景，他们就会给你时间投资未来，并在激进投资者出现时站在你这边。”
费根会阅读每一份研究报告，并在获得公司许可后与分析师单独会面，倾听他们的看法。费根说：“CEO是公司股票的首席推销员。但最优秀的CEO不会说‘买我的股票’，而会说‘多花些时间了解我的股票’。”他建议CEO避免炫耀过去的业绩。他说：“这不是成绩单。关键在于制定清晰的战略，一遍又一遍地阐述，并始终聚焦于未来要做的事。投资者买的是未来。”
基于这一思路，费根主张设定切合实际的财务目标或“验证指标”，在达成后赢得投资者支持。他提醒CEO，过度承诺收入增长有风险。他说：“如果你指望收入大幅增长来实现利润目标，而增长没有实现，你就不得不削减成本，包括投资。这会损害未来增长，公司也会陷入恶性循环。”相反，他强调应通过控制成本保持强劲且不断提升的利润率，从而在销售额适度增长时实现利润快速增长。
懂得何时向智者请教
费根的智囊团约有18位现任和退休CEO，其中包括他目前提供建议的大多数企业高管，以及帕森斯、布林和霍卡迪等睿智人士。他们可以为在任CEO和候任企业领袖提供建议。雅诗兰黛的弗雷达说：“他很善于帮我联系面临类似挑战的同行CEO。”
对于CEO候选人，费根提供的辅导可谓丰富多样。帕森斯是非正式导师之一，他说：“他把现任和前任CEO当作兼职教师。”对于正在接受培训的CEO，费根会定期安排他们分别与几位智者共进晚餐，每次可能持续三四个小时。帕森斯说：“他是在说：‘我会为你量身打造一套课程。’这让他们有机会接触那些经历过这一切、积累了经验的人。我至少参加过六次。这是他的独门诀窍之一。”
哈特福德的斯威夫特说，费根关于公司治理的建议尤其有帮助。“我在成为CEO之前，私下会见过他的许多CEO客户，”斯威夫特说，其中包括帕森斯和布林。“我获得了一些建议，了解如何与首席董事更紧密地合作，及时掌握情况并避免意外；也了解了CEO可能失败的原因。”
霍卡迪与费根合作多年，并将他比作虚构世界中幕后出谋划策的耳语者。霍卡迪称：“马克就像西拉诺。”确实，西拉诺·德·贝热拉克曾将恩主的想法重新组织成富有说服力的信息。不同之处在于，费根帮助自己的CEO客户学会亲自做到这一点。
