设想以下情景：一家大型企业正处于扭转经营局面的过程中，不得不关闭旗下的一项业务。首席执行官把该业务部门的高级经理召集到办公室。“有个坏消息，”他说，“我们要关闭你们的业务。我们只能留下大约三分之一的员工，而且几周内消息不会公开，所以在那之前，你们必须照常运营，仿佛一切如常。”
经理们震惊得一片沉默。“那我们怎么办？”其中一人终于开口问道。首席执行官回答：“还在决定中。”他转向桌上的几份文件，示意会议结束。团队成员陆续离开时，首席执行官心想，呼，总算把这件事处理完了，真让人松了一口气。我相信团队会感激我对他们坦诚相告。但经理们回到办公室后，对这番谈话的理解却截然不同。
对于陷入危机的企业，无论是正在重组，还是采取措施避免重组，所面临的利害关系都再重大不过。在这种情况下，沟通内容固然重要，沟通的结构、渠道、时机和语气也同样重要。高管在危机期间沟通什么、何时沟通以及如何沟通至关重要，并会对变革过程及其结果产生重大影响。因此，我们制定了一套原则，帮助企业领导者在危机期间更有效、更富同理心地沟通。
传递错误信息的风险
当企业陷入严重困境时，企业可能会在无意间减少投入于沟通的时间和精力。高管或许会认为，坏消息就是坏消息，根本无法减轻打击。这样的做法可能会损害原本有建设性的解决方案。
如果领导者未能以同理心沟通，很可能会引发一系列后果。
士气往往会大幅下滑，尤其是在宣布即将裁员的消息后。员工可能会分心，把工作时间用来了解即将发生的变化会如何影响自己或团队。组织文化可能会突然从协作转向竞争和异议，员工开始维护自己的职位和职责、结成联盟，也不再与同事坦诚交流。
员工投入度可能会下降。 沟通缺乏协调往往会使员工疏离，并营造冷漠的氛围。员工常常会通过自行建立稳定感来应对这种模糊局面，而不是继续处于不安之中。在极端情况下，他们可能会开始积极寻找更稳定、且有未来发展机会的工作。
生产力可能会下降。当企业的未来和发展方向不明确时，员工的投入程度会减弱。变革会引发各种情绪，对许多人来说，这些情绪可能源于恐惧。
强硬且计划不周的沟通会迅速侵蚀企业文化，而修复文化可能需要数年时间。从个人层面看，草率或不完整的沟通会损害领导者的声誉和公信力，并使企业在危机解决后更难激励员工、重新调动员工的积极性。
在危机中有效沟通
许多学术模型都探讨了如何管理变革，但很少涉及领导者应如何沟通。四项原则以 CARE 这一首字母缩写概括，为危机中的有效沟通奠定了基础。
规划路线：梳理危机期间的关键事件。利益相关方会在哪些方面提出疑问？企业需要哪些特定利益相关方采取行动或以特定方式回应，才能实现预期结果？对于每项事件，领导者都必须提前传达清晰、恰当的信息，并在事件发生期间和之后持续一致地重复这些信息。在这种情况下，沟通越充分越好。
定期会议也会有所帮助，例如每月举行一次全员大会，由首席执行官向员工通报既定目标的当前进展，再由各地领导者进行更具人际关怀的沟通并提供支持。
直面问题：领导者不应回避或淡化棘手话题及可能产生的后果，而应直接处理问题。员工通常比管理层愿意相信的更了解潜在问题，淡化问题可能适得其反。这会让员工觉得领导者不诚实、不信任员工能够应对敏感消息、不重视员工对变革工作的意见或贡献，或者根本不了解现实情况。
尊重利益相关方的需求： 危机期间，各类利益相关方都有各自独特的担忧和需求。例如，员工可能担心工作保障，或预计薪资、福利会被削减。在极端情况下，他们可能会担心能否领到下一份工资。供应商等外部利益相关方可能担心能否收到款项，以及企业申请破产时或之后自身的权利。客户可能需要得到保证，确认供应不会中断。政府机构、税务机关、股东和债券持有人也各有独特的顾虑。良好的沟通能够体现对所有利益相关方的尊重，并让他们安心。
富有同理心：领导者应展现人性，并保持冷静、专业和直接。所有沟通都应尊重对方、不针对个人，这需要勇气、坦诚和关怀兼备。能够让领导层与受众建立联系、理解个人处境并回应忧虑的信息，能够为变革和过渡营造良好环境。
CARE 原则为何有效？
CARE 原则背后的心理学依据已有充分证实。沟通不是单向过程。要塑造整体信息及其含义，必须纳入受众的视角、需求和声音。领导者必须在风暴中发挥引领作用，直接说明当前情况，不制造恐慌或惊慌，并鼓舞员工和团队，从而促使他们投入并保持一致，共同完成眼前的重要任务。
展现人性、理解和耐心，是建立员工信任感、安全感和投入度的有效沟通方式。
统筹落实
应用 CARE 原则需要投入和结构化流程。一个由运营领导者和沟通专家组成的核心小组需要制定时间表，明确团队成员了解什么、不了解什么。该小组还要找出重组过程中需要解释的关键事件，尤其是那些要求员工以特定方式作出反应的事件。
对于每项关键事件，领导层和沟通团队都要确定具体信息，针对不同利益相关方群体设定叙事主线，并决定如何在恰当的时间向恰当的群体传递恰当的信息，无论是通过信函、会议，还是正式或社交媒体渠道。团队还需要指定具体信息的传达者，明确这些传达者应强调和不应强调的方面，并预先考虑如何应对提问。
最后，如果管理层过去一直不善于沟通，团队或许可以先向企业领导者说明良好沟通的价值，以及如何让信息立足现实、着眼未来。
归根结底，高管在危机期间的沟通方式，会显著影响员工的投入程度，也会影响企业在危机期间及之后的表现。在企业不可避免地承受压力的时期，起草并传达清晰、一致的信息，让人们感到自己的声音得到倾听、自己受到重视，都需要时间。但周全投入所带来的回报值得付出这些努力。此外，以同理心沟通本身就是对待他人的正确方式。
