“隐形工厂”一词解释了流程出错、人们想出变通办法并最终制度化时所发生的情况。
与预期和现实的偏差可能会降低组织的生产力、盈利能力和可持续性。
那么，您如何识别并应对这些隐形工厂？
作为一名领导者，您是否时常觉得现有体系中存在闲置产能，却无法找到并释放这些产能？您是否觉得不断索要更多资源只会让情况更糟？
《全面质量控制》一书的作者阿曼德·费根鲍姆（Armand Feigenbaum）在20世纪60年代初于通用电气公司（General Electric Co.）的一家工厂中也曾遇到类似情况。
“他在工厂中观察到的活动中，有30%是未经计划、未经安排且无益于客户的，”麻省理工学院斯隆管理学院高级讲师、系统动力学专家约翰·卡里尔（John Carrier）说，“那只是人们四处奔忙，是随机的混乱。”
费根鲍姆是麻省理工学院斯隆管理学院的校友，他用“隐形工厂”一词来描述他所见的现象。本质上，当流程出错时，人们会即兴想出变通办法。随着时间推移，这些数不胜数的变通办法逐渐制度化；实际运作中的流程与最初设计的流程日益偏离。这会大幅降低组织的生产力、盈利能力和可持续性。
事实证明，费根鲍姆的洞见不仅适用于传统运营，也适用于全球各地的制造业和产品开发。几乎任何行业中的任何类型的工作流程都可能被隐形工厂打乱。卡里尔长期与企业合作，帮助识别并拆解隐形工厂，他与麻省理工学院斯隆管理学院的记者交流，总结了应对这一问题的最佳实践。
发现隐藏之物
顾名思义，隐形工厂很难被察觉。它们源于众多微小的临时性变动的积累。围绕它们会形成一种文化，并衍生出自己的专属术语：吸收成本法、津贴、重构、重新排定优先级等。随后，它还会渗入运营架构本身——企业资源规划系统被定制以适应隐形工厂，而非用于消除它们。
“我通常的第一步是与排程人员会面，并提问：‘我们是计划与排程人员，还是重新计划与重新排程人员？’在‘按计划’运作的工厂中，您进行计划、排程并执行。在‘实际’运作的工厂中，隐形工厂会插入到计划之中，导致不断地重新排程。
从某种意义上说，发现隐形工厂的诀窍很简单：寻找失去的时间。卡里尔表示。例如，评估客户交付的及时性。（卡里尔合作过的大多数公司，在他介入之前，约有60%至70%的订单能够按时交付。）此后，查看哪些任务被重新排程和重新排定优先级，以及以何种方式进行。第三，研究维护日志；如果延期是持续存在的问题，且维护积压规模庞大并持续增长，那么必定有某处的隐形工厂正在拖慢系统运转。
卡里尔还指出，在试图发现隐形工厂时，还需留意另外两个征兆。第一，找出系统中承受压力的环节，尤其是时间压力。这项排查可以像询问员工工作中最大的压力来源一样简单。第二，找出系统中产品和流程因等待进入下一阶段而停滞的环节。排队时间过长表明存在隐形工厂。
解决问题
在20世纪90年代，家具制造商赫曼米勒（Herman Miller）感受到将工厂迁往海外的压力。然而，公司领导层不愿放弃这家公司扎根近一个世纪的密歇根州社区。该公司搜寻、发现并解决了效率低下的问题；制造业务仍留在密歇根州。
这项工作的核心并非一轮裁员，也不是大规模推行精益生产。相反，卡里尔表示，公司开展了一项“减少人为艰辛”的行动。这一口号更容易让人联想到政治革命，而非企业节约成本，它正是指引寻找隐形工厂的方向。
“这就是你发现运营中摩擦的方式，”卡里尔说，“你要改变衡量事物的方式。”以下是修复隐形工厂的几种具体方法：
为细小之事留出空间。企业往往倾向于将精力投入解决大问题。但在处理隐形工厂时，这种做法可能会有问题，因为尽管隐形工厂代价高昂，它们却由数十乃至数百个微小的低效环节构成。卡里尔将此称为“一万枚便士问题”。“你不会在工厂车间地上发现一张张美元钞票，”他说，“但隐形工厂就像一万枚散落四处的便士。”
尽可能让更多员工参与进来。卡里尔建议，从公司高层来看，首席财务官需要参与这项工作。只有他们能够提供必要的投资并恰当地衡量成效。但仅有强有力的领导还不够。由于隐形工厂往往分散在系统的许多环节中，制定有效的解决方案需要公司大范围的人员参与。卡里尔建议，至少应招募30%的员工共同致力于寻找解决方案。
重要的是，在寻找隐形工厂时，员工应关注的是耗费了多少时间，而非成本。“如果你一味追求降低成本，最终会将系统拖垮，导致彻底失败，”卡里尔说。
关注风险而非生产力。传统观点认为风险与生产力紧密相关：生产力越高，意味着风险越大，反之亦然。“这基于一种假设，即系统正在其‘有效边界’上运行，而这种情况很少见，”卡里尔说。如果以正确的方式应对风险——处理系统中负荷过重的环节——那么你就能在提高生产力的同时降低风险。与此同时，放任不管的隐形工厂既缺乏效率，又不安全。
投资于系统，而非新技术。技术当然有助于缩小隐形工厂的规模，但从根本上说，这个问题关乎文化与信息，而非技术。首先，必须理顺系统中的症结，并修补导致这些症结的信息缺口。如果系统及其所孕育的文化仍然存在缺陷，新技术或算法也无济于事。
留意胶带、夹具……以及电子表格。隐形工厂有其自身的一套工具——属于“能用就行”的那一类。在运营中，它包括胶带、C型夹、月牙扳手，以及某人用喷灯弯折过的棘轮加长杆。在办公室里，主要的罪魁祸首是电子表格：凡是超出工作流程应用系统之外的工作——无论是Jira，还是SAP或Salesforce应用——都会被引入办公室的隐形工厂之中。这些隐性工作随后借助PowerPoint“瀑布图”得以隐藏，这些图表经过精心制作，用以淡化任何可能有助于解决隐形工厂形成原因的令人不安的信息，卡里尔表示。瀑布图。
鼓励开放沟通。变通办法和临时修补在所难免。卡里尔表示，打造一个毫无缺陷的系统即便并非不可能，成本也将高得令人望而却步。关键在于，当变通办法出现时，要有快速且常规的反馈机制，并据此作出相应回应。为此，开放而坦诚的沟通至关重要。“如果你的文化要求员工只向高层汇报好消息，那么他们就会过滤掉那些他们认为不应分享的信息，”他说。“套用W. 爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）的话来说，‘你刚刚打造了一个将隐形工厂制度化的完美体系。’”
在软件开发和知识型工作中寻找隐形工厂。在软件领域，隐形工厂现象体现为反模式和技术债务等术语。不出所料，开发与运维领域正在采用同样的概念和工具来应对这些问题：看板、快速交付周期，以及价值流图。“软件和后台处理中的隐形工厂远比任何实体制造业中的多，”卡里尔说。
归根结底，卡里尔解释道，寻找隐形工厂首先应被视为一次机遇。“隐形工厂实际上是好事，因为它们是系统告诉你该把重点放在哪里的方式，”他说。“这是一份馈赠。你希望它们消失，但也要知道，系统正在与你对话。”
