任何关于CEO继任规划的讨论，都必须从一个基本事实说起：大多数公司在培养内部候选人方面做得不错。根据近期一项分析，被任命为最高职位的高管中，超过十分之八来自组织内部。由内部任命的CEO往往任期更长，而且其表现通常优于外部任命的候选人。基于这些原因，内部候选人依然是企业董事明显更青睐的选择。
然而，尽管大多数公司在培养CEO候选人方面做得不错，但仍有少数公司在这方面表现卓越，培养出的CEO数量相对于同行而言极为突出。在标普1500指数成分公司中，通用电气培养的CEO数量约为平均水平的25倍。IBM培养的数量则约为其20倍。宝洁、霍尼韦尔国际、惠普、通用汽车和联合技术公司培养的数量均至少为平均水平的10倍。
今年早些时候，我们考察了全球2180位CEO，以了解他们在职业生涯中曾在哪些公司任职。此项分析涵盖标普1500、富时250、德国DAX 30、欧洲Euronext 100、恒生50和日经250指数上市公司的全部CEO，最终识别出全球42家真正具有世界一流高管人才培养能力的公司。
这些公司培养出的CEO及其庞大数量，并非出于好运或巧合，而是源于一套持续识别和培养未来领导者的系统性活动。这些活动同样为全球其他高绩效组织所采用，其他希望完善自身潜在CEO继任候选人储备的公司也可以借鉴。
我们将这些组织称为“CEO学院”，它们在市场中的影响力和作用相当显著。
那么，CEO学院型公司做对了什么，才得以形成如此强大的未来领导者储备？首先，它们理解“人的价值”；其次，它们善于从“内外兼顾”中寻求建议和最佳实践；第三，它们始终坚持“聚焦未来”。我们从这些公司持续运用的策略中归纳出七项主要经验：
1. 发现每个人的价值： CEO学院型公司拥抱多元与包容（D&I），以培养未来领导者，并避免简单复制当今的高管。
2. 打造未来的基础： CEO学院型公司推动全体员工成长与发展，而不仅限于高潜力人才或其他特定群体。
3. 广纳贤才： 成功的公司会引入外部视角。CEO学院型公司也是如此，它们会从自身组织之外寻找领导力发展的最佳实践。
4. 见全局方能知局部： CEO学院型公司为有潜力的员工提供多样化的历练，而不仅仅是加深其职能专长。
5. 建立领导力语言： CEO学院型公司对于在自身组织中何为成功的领导者，形成共同的理解。
6. 不只是规划未来，而是创造未来： CEO学院型公司运用继任规划来识别有潜力的未来领导者。
7. 领导者培养领导者： CEO学院型公司的领导者将人才发展视为关键优先事项，并亲自投入时间——不仅在课堂上，而是日常工作中。
虽然这一模式本身并不复杂，但其过程绝非一蹴而就。CEO的平均年龄为55岁且仍在上升，这反映出企业越来越倾向于在候选人晋升至最高管理层之前，让其积累更多经验。此外，大多数由内部任命的CEO在晋升前已在公司服务15年，这使他们有充足的时间从这些努力中获益。这一过程漫长，但最终回报十分可观。
CEO学院型公司已摸索出一套培养和发展内部CEO继任候选人的方法，这一模式既惠及公司、领导者本人，也可以说惠及股东。“人的价值”、“内外兼顾”和“聚焦未来”这三部分构成的模式，为其他公司提供了一条可供借鉴的路线图，在此过程中，它们或许也能转变为未来的典范CEO学院。
