许多首次担任CEO的人往往倾向于求稳。然而，这可能是个错误。成功的CEO专注于公司的业绩、企业文化和员工敬业度，并以此激励每个人在一线服务客户。这些洞见帮助了安德鲁·西尔弗奈尔（Andrew Silvernail），他是IDEX的CEO。IDEX总部位于伊利诺伊州莱克福里斯特，生产专业流体系统及部件，以及消防和安全产品。
西尔弗奈尔在与《CEO Next Door》一书的合著者埃琳娜·利特基娜·博特略（Elena Lytkina Botelho）以及Knowledge@Wharton的一次对话中分享了这些经验。《CEO Next Door》和Knowledge@Wharton。西尔弗奈尔是书中介绍的领导者之一。以下是对话摘录。（您可以使用本页顶部的播放器收听完整播客。）
Knowledge@Wharton：埃琳娜，大约一年前我们谈到你的CEO基因组项目研究时，你向我们介绍了定义卓越领导者的四种行为。你的《CEO Next Door》一书围绕这些行为展开，还涉及许多其他内容。能否介绍一下这本书，并谈谈你为何认为安迪是一位体现书中原则的领导者？
埃琳娜·利特基娜·博特略：我们写这本书，是想运用21世纪的分析方法，探索领导力这一圣杯问题：谁能登上顶峰，为什么、如何做到，以及要在高位取得成功需要具备什么。我们从近距离评估过的17,000名领导者数据库中抽取了2,600人的样本，随后又对约100位CEO进行了后续访谈，以研究登顶并取得成功所需条件的规律。
一个令人意外的发现是，70%的CEO在开启职业生涯时，甚至在职业生涯中期，都没打算成为CEO。只有当这个职位进入他们触手可及的范围时，它才成为一个切实的职业目标。
这些CEO善于兼顾取得卓越成果与让这些成果受到认可。能像安迪这样兼具这两方面能力的人寥寥无几。看看IDEX的股价走势图……我希望他为自己有幸且自豪地成为一位带领公司股价走出“曲棍球杆式”增长曲线的CEO。2011年[8月]他接任时，[IDEX股价]在40美元附近（略低于40美元）交易，如今已达到140美元（截至2018年2月26日）。
“我意识到自己喜欢商业，因为它关乎人。归根结底，一切都与人有关。”——安德鲁·西尔弗奈尔
Knowledge@Wharton：安迪，我们显然想谈谈IDEX的业绩，以及你如何因此受到关注。你能否也谈谈自己的领导历程，以及助你走到埃琳娜所说职位的一些转折点？你在缅因州一个小镇长大。当初你有打算从商吗？
安德鲁·西尔弗奈尔：我在缅因州一个小镇长大，父亲是一名社会工作者。我是四个男孩中最小的一个，母亲在我很小的时候就去世了，因此父亲一边做社会工作，一边独自抚养四个男孩。你可以想象，那是个充满磕磕碰碰的环境。七八岁时，我们搬到一个工厂镇。那时我对商业的认识就是一家工厂——造纸厂。我知道的就是，在厂里工作的人都是操作机器的工人。
不过，我当时完全没想过要从商。我上大学时想当医生；我的祖父是医生，我非常敬仰他。读到第二学期的化学课时，我意识到自己不适合当医生。我认真思考了自己想如何度过一生，这花了相当长的时间。
机缘巧合之下，通过一位朋友，我在芝加哥的MacClean-Fogg实习；这家公司由朋友的父母经营，是一家家族企业。转眼30年过去了，我现在是这家公司的董事会成员。我意识到自己喜欢商业，因为它关乎人。如今我明白了，自己不过是一名薪酬很高的社会工作者；从某些方面来说，我从事的工作与父亲做过的非常相似。
大学毕业后，我的第一份正式工作是在富达投资（Fidelity Investments）担任股票分析师。但我很早就意识到，自己不适合做投资人。可以说，我不想当记者；我想参与其中。经历了一些工作之后，我回到商学院，后来在丹纳赫（Danaher）实习。（丹纳赫是一家总部位于华盛顿特区的工业、医疗保健和消费品制造商。）我在丹纳赫看到流程与人才结合得非常出色，令人赞叹。我在丹纳赫工作了几年。坦白说，途中我也犯过一些错。我去一家不愿透露名称的企业工作，那是个错误——那里的人际关系着实棘手，企业文化也成问题，与我并不合拍。
后来，丹纳赫的前CEO招募了我。他当时已经退休，我则受邀加入一家有私募股权支持的企业，担任业务部门总裁。我们取得了很大成功，最终把企业卖给了另一家私募股权公司。但从第一天起，我和上司——不是董事长——就相处得非常困难。我们完全无法建立联系。最终，我们艰难地分道扬镳。过程很不容易；说实话，他们解雇了我，这并不愉快。那是我人生中非常艰难的一段时期。之后我来到了IDEX。
Knowledge@Wharton：我想请埃琳娜谈谈你提到的成长经历：父亲在缅因州做社会工作。埃琳娜，有一点让我印象深刻：安迪的背景并不像人们想象中典型的CEO背景。你书中的CEO有多常见这样的经历？优渥的家庭背景是否必然有助于成为领导者？
“看到一个成功的人，人们很容易以为他一路畅通无阻地登上巅峰，一次又一次取得成功，每一步职业选择都经过周密规划。”——埃琳娜·博特略
博特略：[安迪]刚才讲述的经历，并不是大多数人想象中的故事。这在很大程度上促使我们深入研究数据。事实上，这类经历比我们想象的更常见。你刚才说的许多方面，都与我们的一些研究发现相呼应。大家常听到的一条建议是：一定要找到有影响力的导师。从我对你的一些了解来看，你确实遇到过这样的导师。
我们研究数据后发现，能够脱颖而出、并更有可能获得提拔的人，并不一定是因为有强大的导师支持；他们往往早在职业生涯初期，甚至在生活中、有时在学校里，就已经成为别人的导师。
你入选这本书的原因之一，是你坦诚、直率而且深思熟虑地谈到了自己的失败。看到一个成功的人，人们很容易以为他一路畅通无阻地登上巅峰，一次又一次取得成功，每一步职业选择都经过周密规划。成功的CEO以及有机会获得最高职位的人，其区别不在于他们从不犯错，甚至也不在于他们比别人犯错更少，而在于他们如何经历错误、如何处理错误，以及如何从中学习。我们在书中把这些称为重大挫折。
随后我们深入研究，并想当然地以为他们的职业生涯必定因此受挫。令我们震惊的是，长期来看，成功与失败的分野并非是否经历失败，而完全在于你如何处理、如何应对。我们发现，用“失败”一词描述自身经历的CEO，取得成功的可能性只有那些冷静务实、坦诚直率地面对经历并将其视为学习机会的CEO的一半。
西尔弗奈尔：当我考虑培养哪些领导者、让谁担任[责任]职位时，我认为他们在人生中经历过重大挑战至关重要。挑战可能来自很多方面——运动、家庭，或职业生涯中的某个阶段。到了这个层级，每天都会遇到一些事情，20年前你可能觉得根本无法应对，如今却必须面对。因此，坚韧不拔、百折不挠是一项非常重要的特质，而且这种特质可以通过经历培养。我们会寻找那些曾经在困境中坚持下来的人，因为这对成功至关重要。
透明与坦诚
博特略：我共事的一位董事会成员说，最危险的情况莫过于CEO从未失败过。
西尔弗奈尔：完全同意。我面试候选人时……会寻找那些能坦诚、透明地谈论不顺利经历的人。这对一个人的品格发展以及其未来成功的可能性都很重要。
博特略：你描述[某次]经历时，有一点让我印象深刻……你的首要考虑似乎不是“我怎样才能保全面子？”，而是想把事情做对。董事会希望给你的团队发奖金，你却对董事会说：“不，我们不应该拿全额奖金。”团队认为自己应该拿全额奖金，你又告诉他们：“其实奖金不该那么高。”也许助你挺过那次挫折的，是你首先考虑的不是保住自己的利益，而是如何妥善对待他人。
西尔弗奈尔：说得很好。澄清一下，是否给员工发奖金并非那么非黑即白，更多的是一个大大的问号：到底该不该发？我们没有兑现对股东的承诺，也没有兑现对自己的承诺……
那不是一个受欢迎的决定。但当你陷入真正困难的处境时，尤其是作为领导者，如果你的第一反应是自我保护，这种心态就会迅速蔓延到整个组织。如果你的第一反应是看清事实、分析根本原因，并问：“我们学到了什么？如何利用这些信息让组织变得更好？”这至关重要。
“我们发现，用‘失败’一词描述自身经历的CEO，取得成功的可能性只有那些冷静务实、坦诚直率地面对经历并将其视为学习机会的CEO的一半。”——埃琳娜·博特略
合适的企业文化
Knowledge@Wharton：你在开场时提到，自己做过几次不太成功的职业选择。从那些经历中你学到了什么？对于身处有毒企业文化，你又学到了什么？
西尔弗奈尔：我说当时的环境对我而言有毒，这完全是因人而异的。对别人来说，那种环境或许[一点也不有毒]。从中学习的关键在于充分了解自己，并知道该与什么样的人共事。全方位来看——360度审视——身边的人和企业文化是否与你真实的自我相契合？当你身处不适合自己的环境时，就会产生摩擦，最终变成无法忍受的处境。所以一个办法是，让自己周围都是与你志同道合的人。
作为领导者，这意味着要思考你想营造怎样的文化，然后明确地表达出来。这样人们就能选择融入或离开这种文化，而且他们心里有数。
求稳与恶性循环
Knowledge@Wharton：埃琳娜，结合我们刚才听到安迪所说的，特别是让与你志同道合的人从各个方面融入团队，你在研究中发现CEO通过管理团队取得成功的能力如何？
博特略：我们的分析中有个令人惊讶的发现……刚刚走上CEO岗位的人……确实会对董事会感到紧张。要成为CEO，你此前必定是一位出色的总经理，对吧？你取得过业绩，也懂得如何管理人员。但现在，这些人（董事会）决定你能否保住职位，以及你的薪酬，所以担心董事会是很自然的。
我们事后分析发现，CEO的失误中有75%，尤其是关键性失误或成败攸关的失误，都与人有关。这让我们觉得不可思议。正如有人所说，真正会害了你的，不是你不知道的事，而是你以为自己知道、实际上却并非如此的事。
我们花了一些时间探究，为什么你在担任CEO之前自认为最擅长的一件事，恰恰会让你陷入麻烦。原因之一是，当我们承受新领导岗位的压力，迈向一个既像重大机遇又充满挑战的新阶段时，往往会试图求稳。于是我们会做自己认为稳妥的事，比如招聘与自己相似的人，带来那些曾对你忠心耿耿、在旧职位上表现出色的人。
结果证明，这么做最危险。在职业选择上，或在驾驭重大领导职位时，求稳有时恰恰是最危险的做法。
Knowledge@Wharton：埃琳娜，你的话让我想起一句听过的话：知识的反面不是无知，而是知识的幻觉。回到埃琳娜刚才的话题，安迪，你是如何处理与董事会的关系的？其他CEO能从你的经历中学到什么？
西尔弗奈尔：我同意埃琳娜的看法。人们走上这个岗位时，面对董事会会有几个问题；如果是上市公司，我也把投资者视为同一类对象。多数人可能与董事会和投资者打过交道，但从未需要管理董事会或投资者。因此，他们进入一个充满未知的领域，这会占用大量时间。
“当你进入无为而治的阶段，让人们去执行，让战略自然形成并由大家共同发展时，最终形成的策略可能与你最初的设想不同，而且通常要好得多。”——安德鲁·西尔弗奈尔
接下来，真正为企业创造成果的人——也就是员工——会受到影响。你会陷入恶性循环：业务业绩开始下滑，于是你投入更多精力管理董事会，也就意味着你花更多时间管理投资者。这是个糟糕的循环，人们常常深陷其中。
我认为，部分关键在于与董事会达成共识，而这要从你接受职位之前就开始。成为CEO时，董事会给了我一份厚礼。他们决定由一位董事担任与我沟通的唯一发言人。那个人恰好是我的一位导师。这样我就不必进行范围很广的沟通。我们可以集中讨论少数议题。事后看来，这对我来说是一份厚礼，因为说实话，我或许会落入你刚才提到的陷阱，埃琳娜。
与恶性循环相反的是业绩循环。业绩良好时，与他人建立关系会容易得多，也能持续在彼此的关系账户中存入信任。因此，你要定期与董事会和投资者沟通，不应只在情况特别顺利、好得出奇时沟通，也不应等到出现灾难时才沟通，而要始终保持对话。
我所说的业绩，包括股价表现及其背后的财务表现；更重要的是员工的表现、你正在营造的文化以及员工敬业度。这些都能帮助你建立深厚而持久的关系。
学会放手
Knowledge@Wharton：你提到自己不到40岁[便于2011年8月成为CEO]。从成为CEO到现在，你的领导观念发生了怎样的变化？随着你逐渐适应这个职位，观念有所改变吗？
西尔弗奈尔：早期的我有一种强烈的紧迫感，觉得自己必须深入参与、事必躬亲……因为我本能地知道，最初几年决定成败。
当你事必躬亲时，就会不断尝试；你尚未在整个企业层面担任过领导，因此会犯许多错误，不得不反复调整方向。随着时间推移，你会明白，如果不来回拨动舵柄，船反而航行得更好。对我而言，成熟的第一步是意识到这一点：“稳住，顺着风走，让风带着你前行。”需要调整时，就调整一次，不必来回折腾。
过去几年，我一直在学习如何进一步放手，并意识到自己甚至不必掌舵。真正的工作是望向远方，想清楚如何抵达，并确保身边有人来推进这件事。下一个阶段，就是下船。
博特略：是啊，这通常是最难的，对吧？
西尔弗奈尔：这是一个成熟的过程。听起来可能有点奇怪，但其中很大一部分是学会安静地坐着，也就是学会什么都不做。这很难，因为我们这些能得到这份工作的人，都是靠做事才走到这里的。当你进入无为而治的阶段，让人们去执行，让战略自然形成并由大家共同发展时，最终形成的策略可能与你最初的设想不同，而且通常要好得多。
Knowledge@Wharton：埃琳娜，你在研究中遇到过其他学会静观其变的CEO吗？沉默与静定蕴藏着力量。
博特略：前些时候，我们的团队旁听了约翰·齐尔默（John Zillmer）主持的一场管理会议。他曾在2005至2008年担任成功的CEO，如今在多家上市公司董事会任职，股价走势图也呈现类似的“曲棍球杆式”增长曲线。我们原以为他会主导会议、在场上气场十足。结果他几乎全程一言不发。我们当时想：“哇，这就是卓越领导力的样子。”正如你刚才所说，建立起强大的团队后，人生中最难的工作或许出人意料地是静下心来，让团队做你为他们搭建好条件、并赋予他们能力去做的事。
“在职业选择上，或在驾驭重大领导职位时，求稳有时恰恰是最危险的做法。”——埃琳娜·博特略
我不知道你是否意识到自己是短跑选手。我知道你知道自己是橄榄球运动员，但你知道自己还是短跑选手吗，安迪？
西尔弗奈尔：不，我可不是。你没看过我跑步。[笑]
博特略：我们分析了那些比平均水平更快晋升为CEO的人。能得到这份工作已经很难了，而在40岁时就当上CEO更是极不寻常。于是我们想知道：他们做过哪些职业选择？这与出身背景有关吗？他们是否有某种特别的魅力？他们成功的秘诀是什么？
我们先看了几个常见因素。果然，这些快速晋升者中约四分之一拥有精英商学院的MBA学位。真正令人意外的是，我们发现其中97%的人做过以下三件事之一。四分之一的人拥有顶尖MBA学位，而我们发现97%的人都归在我们称为“职业弹射器”的一类。“职业弹射器”指的是那些冒险选择职业道路的人；当时这些选择未必看起来像是通往顶峰的道路，比如安迪离开丹纳赫时的横向转职，但事后看来，这些选择对他们掌握四种领导行为、取得成果并获得认可起到了关键作用。
例如，其中一种“弹射”方式是“先做小，再做大”。60%的快速晋升者都采取了这一路径。他们离开了丹纳赫或一家标杆企业。他们也可能在原公司内部采取类似做法。结果表明，60%的快速晋升者都做过这类选择。
Knowledge@Wharton：“职业弹射器”这个概念让我很感兴趣。安迪，你的人生中有过埃琳娜所说的“职业弹射”吗？如果有，具体是什么？其他人能从这些经历中学到什么？
西尔弗奈尔：第一次大概是我担任总经理的工作。那时我28岁，在丹纳赫参与整合一系列合并到一起的业务。我得到机会负责一个业务，却必须把它关闭。我走进一个进展不顺利的关闭项目，必须将业务从纽约迁到科罗拉多州，然后组建一支完整团队并搭建整个业务。
那绝对是一次职业弹射。我必须在很短时间内迅速领会总经理工作的方方面面，同时承受可以想象得到的所有压力。
给有志成为CEO者的建议
Knowledge@Wharton：埃琳娜，根据你为这本书所做的研究，你对那些希望成为领导者的年轻人有什么建议吗？他们或许想先从小处做起，但最终希望成为CEO。
博特略：第一，如果你现在还不知道自己想做什么，不必担心，因为安迪在你这个年纪时也不知道。看看他后来走了多远。我们大多数人都很难知道未来10年、20年、30年会怎样。坦白说，即使我们制定了一份完美的职业规划，它一落到纸上就已经过时了。第二，今天这场对话让我印象深刻的是，有时最危险的做法就是求稳。
Knowledge@Wharton：安迪，我也想问你同样的问题，不过还想回到你刚才提到的一点：CEO的工作与社会工作者的工作有相似之处。
西尔弗奈尔：我坚信，所有组织之所以存在并蓬勃发展，是因为人类的存在与蓬勃发展；人、个体的存在与蓬勃发展；继而团队的存在与蓬勃发展。作为一名优秀的领导者，你的工作就是创造条件，让这些个体和团队得以存在并蓬勃发展。
在很多方面，我的工作就是消除障碍、创造机会，让人们能够蓬勃发展。在 IDEX，我们正处于历史上一个非常重要的时刻，正在深入思考如何更有力地调动公司的基层员工，并朝着让全体员工充分参与的方向迈进。
这意味着，中层管理人员要把一线员工视为自己的客户。接着，总经理们要把再上一级的人员视为自己的客户。最终，你会来到我这里，而我的工作是确保自己不是客户。在许多大型组织中，情况恰恰如此——首席执行官、董事会和投资者成了客户。他们不是客户。客户才是客户。组织的存在是为了帮助人们蓬勃发展，并将这种以客户为中心的理念……带到业务一线。
说到做一名社会工作者，我会想起我父亲的工作。我父亲曾在佩诺布斯科特印第安人保留地工作多年。那里的环境非常艰难。他的工作是帮助年幼的孩子茁壮成长，帮助家庭助力孩子成长，并帮助佩诺布斯科特印第安民族。[我的工作]在许多方面与之完全相同。
