年轻时，罗门哈斯（Rohm and Haas）前首席执行官拉吉·古普塔从印度来到美国，身上只有8美元。在职业生涯中，古普塔在世界各地工作——他在罗门哈斯任职40多年——并逐步升任领导职位。古普塔说：“选择合适的任职机构，并相信那里会公平对待你，让你发挥潜力。如果这两点兼备，我认为对大多数人来说，前途无可限量。”
在与Knowledge@Wharton及迈克尔·尤西姆（沃顿商学院领导力与变革管理中心主任）的交谈中，古普塔谈到了自己的著作《八美元与一个梦想：我的美国之旅》，该书由他与赛德·哈维利（哈维利咨询公司总裁）合著。
以下是这段谈话的编辑整理稿。
Knowledge@Wharton：拉吉，是什么启发你写这本书？
古普塔：我有两个女儿，她们结婚较晚；后来，在两三年间，我们迎来了三个外孙。一天，两个女儿都突然来找我说：“爸爸，我们在世界各地度过了精彩的人生，而这些孩子还很小。等他们长大到十几岁时，我不知道你会处于人生的哪个阶段，所以你愿意把家族历史记录下来吗？”于是，这个项目就这样开始了——撰写家族史。
等我开始写自己22岁时来到美国的经历，才发现很难把在美国长大、抚养家庭和在工作中站稳脚跟这些事情分开。于是，内容逐渐扩展到在英国、法国和亚洲生活，抚养两个女儿，在不同文化中生活、与不同的人打交道。最终，它成了职业经历、个人旅程和家庭生活的融合。
写着写着，我意识到仅由我来讲述故事还不够。于是我们为这本书增加了另一个维度：请那些在人生不同阶段与我共事的人发声，包括我的导师、首席董事桑迪·穆斯、我的前任们、董事会同事杰克·克罗尔，尤其是让两个女儿和妻子亲自讲述她们的经历。这些讲述完全未经修饰。事实上，听她们讲述也让我有了很深的感悟。最初这只是一本家族史，后来逐渐发展成你现在看到的这本书。我们考虑这本书的读者时，其实并不确定它究竟是个人生活故事、商业书籍，还是别的什么。它基本上讲述了我亲历的人生：从在印度度过童年，到成年后的生活，当然也包括退休后的生活。
尤西姆：书中，你有力地讲述了自己走过的人生历程。正如你刚才所说，个人经历塑造于你认识的许多人、那些影响了你的人，当然首先是你的父母。书中也谈到了你的职业生涯：你如何投身商业和管理，最终走上领导岗位，成为罗门哈斯的首席执行官。能否谈谈一两位对你影响尤为深远的人，无论是在个人生活还是职业生涯中？他们如何塑造了今天的你，以及你执掌罗门哈斯时所需要成为的那种人？
古普塔：先从我的父母说起吧。在我看来，母亲和父亲都以各自独特的方式，对我们六个孩子产生了巨大影响。我们出生于1944年至1951年间，前后相隔七年。我从那个家庭中汲取了两点，而在当时的印度，这些做法其实都与主流文化格格不入。
第一是为人诚实。我父亲是土木工程师，负责修建水坝、桥梁和运河。你知道，当时贪污受贿十分普遍，但我父亲一生从未收过一卢比贿赂。第二点在我看来也与主流文化相悖，那就是尊重每一个人，不论他们在社会上身居何种位置；无论是上级，还是服务人员、清洁工或司机，我的父母都尊重他们。
这两点贯穿了我的一生。第三点，我认为尤其是从母亲那里继承而来：必须努力工作，也必须诚实做事；至于结果，则非你所能掌控，除了承担由此而来的后果。我想，这些都是我从家庭和父母那里得到的教诲。
成年后，我觉得自己非常幸运，能在罗门哈斯这样的机构工作近40年。那里是真正的任人唯贤。无论你来自哪里、背景如何、英语说得怎样，你都会觉得自己是这个大家庭的一员，受到平等对待，也有平等的机会贡献所长。因此，公司给我机会去英国工作——在20世纪70年代末和80年代初，这本身就是一次独特经历——随后又让我去法国，再回到英国，之后在亚洲生活五年。公司提供给我的这些机会，简直难以置信。
在那段职业生涯中，罗门哈斯有三四个人对我的成长起了关键作用，他们对我的信任甚至超过了我对自己的信任。其中一位是招聘我的首席财务官弗雷德·谢弗。还有我的两位前任：在我之前担任首席执行官10年的拉里·威尔逊，以及更早之前、首位非家族成员首席执行官文森特·格雷戈里，他任职20年。这几个人对我影响极大。最后一位是巴兹尔·瓦西里乌，他是希腊人，曾负责罗门哈斯的欧洲业务，是个很特别的人。这四个人对塑造我的信念产生了巨大影响。
尤西姆：你能否从他们当中选出一位，谈谈他对你的为人和行事风格产生了怎样持久的影响？
古普塔：我从他们身上学到了一些自己想要践行的东西，也学到了一些我并不特别想效仿的东西。所以，好的和不好的方面都能让人有所学习。从拉里·威尔逊那里，我学会了在压力之下保持镇定和沉着。我还学会了如何做一个好的倾听者，以及始终展现出自己是掌舵之人的样子。我认为，这些对我的职业生涯帮助很大。
瓦西里乌有点像斗士，是个街头斗士；他非常聪明，但总是颇具争议。我确实从他身上学到，你可以有出色的想法，但还需要想办法以最好的方式表达出来，并争取大家达成共识。
尤西姆：拉吉，顺着时间往后谈谈。我们都受到父母、朋友的影响，也许还受到某位大学或高中老师的影响。但你在1999年成为罗门哈斯的首席执行官时，那是你此前从未做过的工作。你之前从未担任过首席执行官。因此，尽管你从导师那里学到了许多本领，比如临危不乱，但你仍需胜任一项极具挑战性的工作。回想最初的12个月，刚当上首席执行官时，你还需要学会哪些尚未掌握的技能？
古普塔：我能想到好几件事。首先，我们把公司从一家中型特种化学品企业——主要依靠内生成长——转变为在短时间内连续收购三家公司，为此投入了60亿美元现金：莫顿国际、罗代尔和利亚罗纳尔。一个季度内，员工人数从1万人增至2.3万人；债务从零增加到超过45亿美元；高层领导团队也焕然一新。这项任务确实比我原先想象的艰巨。我应对这一局面的第一步，是确保听取董事会每位成员的意见，并与他们逐一会面，了解他们认为我们的工作方式有哪些可取之处、哪些方面可以改进；同时确保他们了解我，知道我愿意与他们沟通，也让他们能随时联系到我。
尤西姆：你真的逐一去拜访他们了？
古普塔：是的。我去了他们所在的地方，与每个人谈了几个小时。他们当然认识我，我也认识他们，但我们以前总是在董事会会议室见面，偶尔也会集体共进晚餐。对我而言，这样做非常有帮助；在我们应对头几年那些艰难时期时，也发挥了很大作用。
“我们大多数人限制自己，往往是因为自己的信念，而不是别人告诉我们要这么做。”
第二件事是，完成这些收购后，所有可能出错的事情都出了问题。我们有64套ERP系统。信息迟迟不能到位，业务下滑，汇率走势不利，而且管理团队也刚刚组建。
所以我很快就说，与其什么都想做，不如想想我们最需要聚焦的两三件关键事情是什么。第一，让合适的人担任合适的职位。第二，做好现金管理。第三，我们经营企业不能只着眼于再过六个月或一年；必须投资未来，包括在亚洲推进全球化，以及投资技术和创新。这些是我成为首席执行官后的头两三年里，我们真正聚焦的四大支柱，帮助公司渡过危机，并最终发展得非常成功。
Knowledge@Wharton：你谈到这些收购导致公司陷入危机，这让我印象深刻。研究表明，收购后价值很容易被摧毁，许多合并也因此未能成功。你如何让团队围绕一项战略凝聚起来，确保你们参与的合并能够创造价值，而不是毁掉价值？
古普塔：我真希望能说它们都很成功。我也同意，越来越多的数据表明，大型复杂的合并往往会摧毁价值，而非创造价值。话虽如此，将公司拆分成更专注的业务，以及剥离表现不佳的业务，总能创造价值。在我看来，收购是一件棘手的事，大多数收购之所以失败，真正原因往往在人，而不太在业务逻辑或战略。聪明人会判断哪些业务契合、合理价值是多少；收购之前，他们会做大量功课。而在我看来，这些工作完成后，真正艰难的工作才刚刚开始，那就是人的因素。如果这方面处理不当，事情就会一落千丈。
我还想说第二点：及时获取信息。如果没有信息来管理一家复杂的新公司，那就真的会陷入苦战。我认为这两点至关重要。战略逻辑、企业文化，这些都可以事先确定。但必须把这两方面处理好：如何管理、哪些人选合适，以及你是否掌握了足够的信息来判断公司是否正按愿景或战略推进——也就是当初进行这些收购的原因。
Knowledge@Wharton：你遇到了哪些与人员有关的问题？又是如何处理的？
古普塔：这件事可以分成两三个方面。其一，你总会遇到一些擅长建立和发展业务的人。当他们面对市场萎缩、利润率下降或需要扭转局面的艰难挑战时，所需的就是另一种能力。对许多人来说，过去顺风顺水，增长势头强劲，突然遇到这种情况时，他们很难第一时间意识到问题，却觉得自己能熬过去。接下来，重要的是设法削减成本、管理现金，并强化运营管理。这是一个方面。
第二个方面是人的处事风格，这又回到了在压力下保持冷静。当你身处剧烈变化之中，需要迅速采取行动时，通常会看到两类人：一类会惊慌失措，试图在很多方面同时采取行动；另一类则保持冷静，找出正确的优先事项，把自己和整个组织的注意力集中在确保关键任务落实上，不被周围的杂音困扰或干扰。
尤西姆：谈谈你离开罗门哈斯之后的职业阶段。2009年，你协助推动公司出售给陶氏化学。此后几年，你在多家知名公司担任董事，包括如今管理着近5万亿美元资产的先锋集团、经历过剧烈重组的泰科国际、从阿尔科亚分拆出来的阿尔科尼，以及惠普——你任职期间，公司拆分为如今的两家独立企业。回顾你在这些董事会中的工作，你认为一名出色的独立非执行董事应具备什么特质？
古普塔：这是个好问题，迈克。首先，我很幸运，离开罗门哈斯后有机会在不同行业的领先企业担任董事。我对此深感幸运。我认为，董事最重要的要求之一，首先是要认识到这已经不再是一份兼职工作。它需要投入大量时间，不仅要参加董事会会议，会议之外也要花时间履职。
尤西姆：拉吉，我想就这一点插问一句。一些为董事会提供咨询服务的公司所做的调查经常提到，非执行董事平均每年要投入约200小时履职。我一直觉得这个数字很高。你认为这个数字准确吗？
古普塔：我认为，在如今美国企业的常规情况下，这个数字相当合理。而且，正如你刚才提到的，我参与过一些处于转型期的公司，包括泰科、阿尔科尼、惠普，甚至德尔福；这些公司花费的时间还要多得多。
尤西姆：比这个还多。
古普塔：我认为，董事最重要的是具备独立思维，这一点至关重要。与此相关的，是我所说的批判性思维。最后，我还要说，必须有勇气提出棘手的问题。首先，要有独立的头脑，当然这建立在经验之上。其次，要有批判性思维，也就是说，始终以客观的方式从外部视角审视事物。第三，要有勇气在集体场合提出棘手的问题，即便面对的是一位非常强势的首席执行官。
“如果你为人谦逊，愿意交流并虚心接受反馈，就会成为更好的人、更好的领导者。”
尤西姆：关于你作为非执行董事的另一项职责，我也有同样的问题。这件事虽然不常做，但每次都必须做好，那就是挑选首席执行官的继任者。人们常说，这是董事会做出的最重要决定。你参与过不少这样的遴选，按你的经验，你希望接任首席执行官的人具备哪些特质？假设公司经营状况良好，也就是说，不是在紧急处置危机的时刻，而是在正常情况下，什么样的人才是出色的首席执行官候选人？
古普塔：我经历过一些很成功的遴选，也经历过一些不太成功的遴选。根据我的经验，这无疑是董事会最重要的工作。坦白说，董事会有望每隔五到十年才做一次这个决定。如果选错人，后果会非常严重；如果选对了人，就能为组织带来积极的转型。因此，选对人至关重要。
如果我们有完善的继任计划，我认为内部候选人总是优于外部人选。尤其是那种“身在其中，又能置身事外”的内部候选人：他们了解组织和业务，却始终能从外部视角审视组织。这种客观性非常重要，可以避免被自己从内部所了解或不了解的情况所困。
第二点，或许这个词被说得有些滥了，那就是学习敏捷性和学习能力。商业世界变化太快了。纵观各个行业，我发现其中有些共同脉络和主题，这很有意思；而始终愿意学习和适应的人，具备一项非常重要的能力。第三点是，身边要有比自己更聪明的人，有时也要懂得放手，让他们发挥作用。对我而言，领导者最突出的特质或许就是这种人际层面的能力，因为在当今世界，人人都有出色的战略，资金也很充裕。成功组织与不那么成功的组织之间，唯一真正的差异在于最高层的领导者和更广泛的领导团队。如果这一点做对了，我认为会带来巨大改变。
Knowledge@Wharton：这让我想起书中最令我难忘的内容之一，那是书末的一些感悟。其中有一点很打动我：你谈到了领导者学会平衡健康的自我意识与谦逊有多么重要。你能否谈谈CEO该如何做到这一点，以及你在自己的人生中是如何把握这种平衡的？
古普塔：我很高兴你问了这个问题。也许这只是我的个性使然。我认为，谦逊能让你更愿意接纳外界的许多有益意见，因为如果你平易近人、为人谦逊，人们就会告诉你他们欣赏你什么、不喜欢你什么。我认为，升到高级别的高位后，人们很容易只让自己身边围绕着总是称赞自己的人。这对大多数领导者来说是个很大的危险。
“我很快就说，与其什么都想做，不如想想我们最需要聚焦的两三件关键事情是什么。”
另一方面，自信和健康的自我意识也是展现信心与自我信念的重要部分，这同样非常重要。如果你想果断行事，就必须相信自己的直觉，也要有健康的自我意识。另一方面，我认为，如果你为人谦逊，愿意交流并虚心接受反馈，就会成为更好的人、更好的领导者。
尤西姆：拉吉，我一直觉得你书名很有意思，因为它确实提到了你抵达美国时口袋里只有几美元。回想你人生早期的那段经历，面向与你年龄相仿的人——比如十几岁、二十几岁或三十几岁的人——结合你担任董事和首席执行官所积累的智慧，你会给那些口袋里只有几美元、刚刚二十出头，却希望有一天能像你一样影响世界的人什么建议？
古普塔：你知道，相信自己是一项重要的财富，也不要给自己设限。我们大多数人限制自己的原因，是自己的想法，而不是别人告诉我们要这么做。我早年作为移民来到这里时，学到了一条重要经验：我所有与我年龄相仿、家庭背景类似的印度朋友，偶尔会对我说：“我们永远当不了经理。我们是工程师，或者科学家。我们只会是技术员、技术专家，但永远成不了领导者或管理者。”无论出于什么原因，我很庆幸自己有机会离开美国，在不同的环境中生活，从而摆脱了这种想法。随着时间推移，我越来越觉得，相信自己非常重要。
我还想说，应该在一个你认为会公平给你机会的组织里工作，因为每个组织都有自己的文化。选择合适的任职机构，并相信那里会公平对待你、让你发挥潜力。如果这两点兼备，我认为对大多数人来说，前途无可限量。
