在其开创性著作《人与情境》中，李·罗斯和理查德·E·尼斯贝特阐释了社会结果为何往往更多取决于情境，而非行动者。不幸的是，我们往往关注个人而淡化情境的重要性，这限制了我们找出最佳行动方案的能力。
企业也是如此。企业比以往任何时候都更容易受到变化、不确定性以及经济和政治反馈的影响，其业绩也日益受到非竞争性因素的左右。因此，将企业视为独立运转、只需优化短期财务表现的机器，已越来越站不住脚。
相反，企业领导者需要同时思考公司及其所处情境：既掌控自己能够掌控的因素，也理解企业、经济体和社会之间复杂的相互作用，并对那些可以施加影响、却无法完全预测或控制的因素加以引导。
企业必须为其所属的更广泛系统带来益处
企业并非孤立的实体，而是嵌入“层层嵌套的复杂适应系统”之中：这类系统由多个层级构成，彼此关联、持续变化；局部互动可能引发不可预测的全局影响，反之亦然。企业是行业和商业系统的一部分，而这些系统嵌入地方及国家经济体之中，经济体又与社会交织在一起。
对全球经济一体化的反弹，是系统间反馈效应的一个例子，而全球经济一体化正是增长的主要驱动力之一。这种影响甚至可能因另一种主要潜在增长动力——技术——所引发的新一轮反弹而加剧；这种反弹源于人们对技术影响就业和公平的担忧。
面对这样的不确定性，要生存并发展，企业高管应将关注范围从单纯管理自身公司扩展开来，考虑其战略和行动对更广泛系统的影响。要实现长远生存，企业必须履行一项宗旨——职业使命与外部需求的交汇点——以服务更大的系统。否则，企业可能逐渐失去其他系统参与者所提供的必要支持。
这要求企业摆脱支撑传统管理思维的那些更简单、封闭的模式。近年来，这种思维主要受一种理念支配，即最大化股东总回报（TSR）。可以说，这种理念适用于两个条件同时成立的情形：第一，企业对公司以外更广泛系统造成的影响微乎其微；第二，竞争格局已足够成熟，专注于开发现有机会是合理的，但又没有成熟到探索新可能性已成为关键。既有企业或许可以暂时通过优化当前业绩并向股东分配现金而表现良好，但要维持这种表现，就必须投资创造未来的增长机会。
显然，如今这些条件并不成立。因此，企业不能只依赖传统的“机械式”管理方法——通过设计内部流程、控制各组成部分的行为，引导公司实现预期结果；它们还必须学会以生物学思维看待经营，承认商业系统的不确定性与复杂性，以及参与者之间的互动如何重塑这些系统。
亚里士多德预见了这种思维转变的必要性，他区分了两种经济学。第一种是财富术（Chrematistike），即把财富最大化本身作为目的，不受任何约束。亚里士多德认为，财富术作为一种模式存在缺陷；若不受更高宗旨的约束和引导，它很可能损害社会。他提出，更好的模式是家政术（Oikonomia），字面意思是管理家庭的艺术；在这种模式下，财务考量从属于家庭福祉这一更高宗旨。奉行类似家政术理念的企业宗旨明确，整体上能够比那些只专注于财富术或股东总回报最大化的企业更有效地造福整个系统。
亚里士多德遇上人工智能
要检验这一论点，我们需要一种方法，超越企业塑造的形象或象征性行动，衡量公司的本质特征。借助自然语言处理（NLP）技术，我们可以从企业使用的语言中评估这一点。
我们使用一种自然语言处理算法，对近100,000份企业文件进行训练，文件涵盖2005-2016年，以此评估企业是更倾向于实现股东总回报最大化（财富术），还是以宗旨为导向（家政术）。尽管企业语言总体上仍由财务主导，我们的研究显示，各企业的导向存在显著差异。有些企业反复且持续地更强调诚信、文化、互惠和贡献——这些理念与家政术相关。如下图所示，矛盾的是，这些企业的长期财务表现往往优于追求短期最大化的企业。换言之，直接追求财务表现可能并非有效的实现这一目标的方式。我们的发现对如何界定企业目标有着深远影响。
以生物学思维看待经营的六项要务
企业领导者需要依据生物学管理原则，重新制定公司的议程。他们不能只关注公司本身、公司控制的资源，以及直接竞争对手、供应商和客户。相反，他们需要拓宽视野，确立新的优先事项，从而有效参与、贡献并塑造其所处的扩展系统。为此，他们应当：
观察并理解更广泛的系统。领导者需要将企业置于更广阔的系统背景中考量，其中包括消费者、合作伙伴、机构和政策制定者。这意味着要了解关键参与者及其利益，并梳理他们之间的重要关系。
明确界定宗旨，即公司所服务的更高目标。这一宗旨应当是世界需求、独特抱负以及实现能力三者的交汇点。
兼顾短期成果与未来发展。近年来，企业增长机会现值（PVGO）和投资水平双双下降。这表明企业对未来机会探索不足，尤其是大型企业，因此更容易陷入成功陷阱。英特尔（Intel Inside）营销活动就是一例。在英特尔之前，芯片制造商面向直接用户——计算机制造商的设计工程师——进行营销；但随着市场成熟，芯片有沦为大宗商品的风险。英特尔找到了一个间接却更有力的杠杆点——终端消费者，从而改变了芯片制造商在IT价值链中的角色，并在行业中取得领导地位。
协调系统内的协作。在系统中发挥领导作用，需要在企业往往相互冲突的需求与其所嵌入的更广泛系统需求之间取得平衡。为此，领导者必须促进系统参与者之间的信任与协作。例如，大型企业可以培育生态系统，为新兴和小型企业的服务创造需求。这不仅能提高整体就业水平，还可能成为多元新想法的来源，从而为系统参与者带来积极影响。
预见并管理系统层面的风险。许多企业风险影响的是整个系统，而非单个公司。要管理这些风险，领导者必须能够发现对系统健康构成的潜在威胁，并有勇气提前采取行动加以应对和化解。这意味着他们既要扮演触角的角色，探测政治、社会和技术信号的变化，也要作为大使和领导者来塑造系统。
传达一种有感染力的新叙事，为全球化、技术以及整个商业领域描绘共同未来，激发人们的信心。叙事能够塑造认知和政治现实，而政治现实又能塑造经济现实。企业领导者有机会采取积极立场，塑造集体认知。面对民众的反弹，企业应传达一种叙事，展现商业和技术以人为本的未来，并说明企业是这一未来的贡献者，而非阻碍者。
改变思维方式，承认层层嵌套的复杂适应系统的现实，是一项艰巨任务。一些领导者，尤其是年轻企业的领导者，似乎已经在尝试构建这一新范式。成熟企业如今也面临着一项挑战与机遇：通过同样的做法，延长自身的存续时间并拓展增长前景。
