成为领导者并不容易，这一角色充满了艰难的决策和巨大的压力。
拥有一套工具包，能让领导者应对充满压力的环境并做出正确的决策。
享誉全球的领导力专家迈克尔·尤西姆探讨了他的《领导者清单》，其中包含16项关键使命原则。
在《领导者清单》》十周年纪念版中，这位享誉全球的领导力专家、沃顿商学院管理学教授迈克尔·尤西姆为领导者提供应对各种挑战的工具。
尤西姆在书中为领导者提供了16项关键使命原则，帮助他们在不可预测且充满压力的环境中培养做出正确且及时决策的能力——这些时刻恰恰是领导力真正重要之时。
沃顿商学院出版社高级编辑布雷特·洛吉乌拉托（Brett LoGiurato）与尤西姆对谈，探讨了其著作新版的内容，为何所有领导者都必须“像CEO一样思考”，以及我们可以从观察那些我们并不熟悉的环境中的领导者身上学到什么。
以下为本次对话的节选整理稿。
布雷特·洛吉乌拉托：祝贺您《领导者清单》》十周年纪念版出版。自您十年前首次撰写此书以来，对您而言最大的变化是什么？
迈克尔·尤西姆：初版之后，我花了相当多的时间与顶尖高管交流并观察他们——尤其是私营部门的高管，也包括公共部门的高管——如何完成工作，并以一种对他们自己、董事会和投资者（如果是私营企业）都有意义的方式推动关键进展。
从某种意义上说，没有任何变化，因为十年前的真理至今依然成立。例如，清单上的一项内容是“传达你的品格”。人们确实想知道你是怎样的人。你代表什么？你的价值观是什么？
另一项原则是：“尊重在场的每一个人。”这是一句政治家的用语——无论你在网络上还是在公共或实体空间与人会面，他们都希望知道你了解他们是谁，并且你非常感激他们与企业领导层协作完成工作。例如，在我撰写《领导者清单》初版时所整理的最初15项原则中，这两项原则至今依然与当时一样成立。
“人们确实想知道你是怎样的人。你代表什么？你的价值观是什么？”
话虽如此，我最初列出的15项原则中，有一些［在疫情期间］变得更加突出。人们有更多理由去关注这些原则。我认为，对战略性思考和行动的重视程度有所提高，这就是其中之一。它与我和哈比尔·辛格（Harbir Singh）合著的另一本书相关，书名为《战略型领导者路线图》》。
第二项：“果断决策。”时间的节奏越来越快，问题出现得也越来越迅速。在转换成本相当低的时代，客户更愿意改变……你确实必须果断地做出决定，然后付诸行动。我越来越确信，这是任何领导者清单上最关键的要素之一。
洛吉乌拉托：最初的《领导者清单》包含15项原则。这一新版增加了第16项原则。您能否解释一下，为何在此处增加这项原则，以及它如何与清单的其他部分相互补充？
尤西姆：在这一新版中，第16项原则的表述非常简单：“像CEO一样思考。”
我之所以增加这一原则，是因为我认为，对于首席执行官、国家总理或总统、州长或社区领袖、医院的最高负责人，或是你可能参与的任何机构而言，这可能是统领其他15项要素的最佳单一方式。领导力需要极其多样的思维与行动。
我认为，要理解这些要素为何都不可或缺，最好的方式是思考你所在单位的最高负责人。他们在想什么？如果是私营企业，他们在考虑股票分析师。如今，他们也在考虑投资者激进主义者。他们在考虑一线招聘的是什么人。他们还在考虑：在艰难的一年里，我该如何保持士气？
“像CEO一样思考”这一表述，旨在确保你在采取行动、做出决定或雇用某人时，能够兼顾《领导者清单》中其他15项重要事项。我们需要全面的能力。我们需要成为一名全面的领导者，而像CEO一样思考，正能帮助我们做到这一点。
洛吉乌拉托：您提出了这些原则，但领导者显然必须能够将其付诸实践。您能否谈谈任何人应如何定制这份清单、进行测试并将其付诸行动？
尤西姆：这一点非常重要。以商用飞机的飞行员为例，公司以及监管机构——美国的情况是联邦航空管理局（FAA）——会要求飞行员在起飞前必须检查燃油、飞行计划、重量以及防撞雷达。飞行员别无选择，只能遵循一份清单，即提供给他们的飞行前检查清单。
“我们需要成为一名全面的领导者，而像CEO一样思考，正能帮助我们做到这一点。”
外科医生也是如此。外科医生进入医疗中心的手术室时，通常必须完成一项被称为“暂停”（timeout）的19至20项检查。我们是否找对了病人？今天要置换的是左膝，而不是右膝，对吗？他们必须逐项核对，原因非常充分：如果我们把其他所有事情都做对了，却忘了检查飞行员的燃油，或者忘了核对手术室里病人的姓名，那我们就会陷入麻烦。
话虽如此，关键在于我们要践行这些原则，并将其铭记于心。如果我们谈论的是领导力，那么我们并不会被告知应当铭记什么。我们必须自行构思，必须依据自身经验来梳理什么最为关键。因此，领导力清单之所以与飞行员或外科医生的清单截然不同，正是因为我们需要自己创建它。
不同国家的条件以及不同企业和社区的情况［差异很大］。领导谷歌的清单与领导通用电气的清单将大不相同。在美国适用的清单，与你在印度、韩国、泰国或中国可能需要确保具备的内容也会大相径庭。
我强烈建议你参考其他清单——本书中也有一些示例——并以此为基础制定属于你自己的清单。务必确保它是你自己的，并且能够应对你所处环境的问题与文化。然后，进行测试。看看如果未能遵循某项原则会发生什么。对于某些不适用于你所处环境的原则，在你观察结果时，答案可能是没有任何影响，那么你就不需要这项原则。因此，请定制、测试、完善、改进、补充，然后付诸行动。
洛吉乌拉托：书中最令人印象深刻的例子之一来自CVS及其前首席执行官拉里·梅洛（Larry Merlo）。您能否解释一下CVS在烟草和香烟方面采取了什么举措，以及这一举措如何契合《领导者清单》的更广泛原则？
尤西姆：CVS是一个非常好的例子。在其首席执行官拉里·梅洛的领导下，当时CVS在全美拥有约10,000家门店，其中包括药房。烟草制品——通常摆放在收银台附近——开始带来两难困境。在他看来，从战略角度思考，其门店体系的未来将越来越依赖于为客户所面临的健康问题提供解决方案。顾客一走进店内，首先看到的就是烟草制品，这几乎与帮助人们变得更健康的战略相矛盾，甚至削弱了这一战略。
“领导谷歌的清单与领导通用电气的清单将大不相同。”
经过大量思考、深入分析、反复权衡，并与他的一线核心骨干及董事会进行了大量讨论，他在董事会批准下决定将所有烟草制品从CVS门店下架。这在短期内是一项代价高昂的决定——股价遭受重挫，由于部分顾客根本不再进店，门店营收也大幅下降。
这一结果对公共卫生产生了相当显著的影响：在CVS门店附近的地区，烟草消费量大幅下降。由此可见，根据我们从所有相关研究中了解到的烟草与公共卫生情况，公共卫生因此得到了改善。
随着时间推移，拉里·梅洛致力于确保其战略与［公司的］愿景保持一致——即为顾客提供更好的健康服务和健康产品。在同一门店同时销售药品和烟草的战略，似乎已不再相互契合。以领导者的方式，［体现］我在自己的领导者清单中特别提出的一些具体原则，他将门店体系引向了一个不同的方向。在我看来，他以最佳方式行使了领导力……而今天的CVS也因此而更加出色。
洛吉乌拉托：书中有许多非商业类的例子。即使在需要良好领导力的非商业情境中，领导者清单又如何适用？
尤西姆：从根本上说，领导力是那些伟大的普遍概念之一。我们认同这一点，因为我们总是说，我们需要更好的政治领导力、更好的企业领导力、更好的社区领导力。
有时，把目光投向远方，我们反而能更清楚地看清自身所需的领导力。我强烈建议听众和观众，去观察一个你从未直接参与过的机构。如果你没有在武装部队服役，不妨看看美国西点军校教授的内容，我们在书中也对此进行了探讨。如果你身在军队，不妨看看通用电气、谷歌或美国运通正在做什么，以便更好地思考你可以在自身环境中借鉴些什么。
本书面向所有希望有所作为的人。无论是初创企业、私营公司、服务社区的非营利组织、医院、健康中心或健康诊所、公司，甚至是社区和国家。
我对此进一步强调：没有人拥有关于领导力构成要素的完美解决方案或完美定义。但通过向外看、向我们自身机构之外的他人学习，包括那些不属于你所在行业的人，我认为我们能从中获益良多，从而理解自身环境中真正关键的是什么。
