从产品丑闻、数据泄露到自然灾害，企业始终面临各种风险。但它们如何为这些风险做好准备，可能决定了它们是驾驭最汹涌的浪潮，还是被其吞没。风险管理领域曾被许多企业视为事后考虑，如今却因两位沃顿商学院教授的新书而重新受到关注。他们希望帮助商业领袖更深入地思考最坏情景。迈克尔·尤瑟姆，管理学教授，同时担任领导力与变革管理中心主任，以及霍华德·昆罗伊瑟，运营、信息与决策学教授，同时担任风险管理与决策流程中心联合主任，近期接受了SiriusXM 111频道的Knowledge@Wharton节目专访，就其新书《驾驭灾难性风险：企业如何应对冲击》。
以下为经编辑的对话实录。
Knowledge@Wharton：你们二位是如何开始合作撰写这本书的？
Howard Kunreuther：我们之所以开展这项工作，是因为我们对领导力以及企业如何应对风险这一问题都很感兴趣。我们非常幸运，得到了已故的杰伊·菲什曼（Jay Fishman）的大力支持，他时任旅行者保险集团（The Travelers Companies）首席执行官。他给予我们充分的自由，开展了一系列访谈，并提供了资金支持。本书即是献给他的。迈克和我多年来一直在一起探讨这些问题，但这是我们第一次正式着手开展对组织中关键人物的访谈工作。
Michael Useem：如果你考虑一下Howard提到的两个概念——风险与领导力——在这个案例中，它们是相辅相成的。我们通常将两者视为相互独立的事物。风险方面，我们必须做到分析严谨、纪律严明，而且往往具有技术性。领导力方面，则关乎愿景与战略的制定。但在与相当多的人士、企业董事、高管和高级经理交谈之后，我们得出结论：是时候将这两个概念结合起来了。如今，许多企业都在有意识地评估风险、衡量风险、管理风险，并确保企业在风险引发艰难时刻时，已做好带领企业渡过难关的准备。
Knowledge@Wharton：与20世纪50、60和70年代的高管思维相比，这种认识是近年才形成的吗？
Useem：是的。我认为，促使我们在时机上开始撰写本书的，正是您所提到的这一点。十年或十五年前，没有任何企业设有首席风险官。风险几乎很少被提及。“企业风险管理”（ERM）这一术语甚至还不存在。但只要你看看任何趋势走向，就会发现：当高层管理人员私下聚会时，人们在担忧什么？如今，风险几乎已成为各类企业议程上的重要事项，这是有充分理由的：因为近年来企业所面临的风险有所上升。重大风险的灾难性下行影响也随之加大。风险更高，下行影响更大，因此关注的人也更多。
Kunreuther：在这项研究以及我们对高层管理人员的访谈中，一个非常有趣的问题是：在9/11事件之前，企业很少关注低概率事件，即“黑天鹅”事件。从9/11开始，直至今日，这些问题变得越来越重要，黑天鹅事件也远比以往常见。因此，企业开始高度关注。在访谈中，受访者非常明确地告诉我们，既然事件已经发生，他们便将其置于议程的首要位置。正如Mike所指出的，董事会和全体高级管理层如今都在关注这一问题，这是一个巨大的转变。
十年或十五年前，没有任何企业设有首席风险官。风险几乎很少被提及。
迈克尔·尤瑟姆
Knowledge@Wharton：9/11事件无疑对美国产生了重大影响，但几年后又爆发了大衰退。这对风险的看法产生了怎样的改变？
Useem：在这些深入访谈中，我们向公司内部人员提出了这一问题，无论他们是董事会成员还是管理层人士，他们都一致表示，有四个事件成为了警钟或警报。首先，9/11让我们开始思考那些从未设想过的事情。之后，几场飓风相继来袭，其中包括桑迪飓风，那是一场巨大的灾难。随后是2008至2009年的经济衰退，甚至接近大萧条。谁能想到道琼斯指数会在一天之内下跌500点？谁又会想到雷曼兄弟会倒闭？但这一切都发生了。最后，是2011年日本发生的事件：9.0级地震引发了巨大海啸，造成约2.5万人死亡，并导致一座核电站发生火灾。
即便你所在的企业并未受到直接影响，也只需看看图表上的这四个点。代价高昂，众多企业受到冲击。大家都认为，应当推进企业风险管理，并将其打造成一门艺术。
Knowledge@Wharton：这四个事件之后，商业领袖对风险管理的看法发生了哪些变化？
Kunreuther：领导者们如今开始说：“我们必须将风险列入议程。我们必须考虑自己的风险偏好。”这是他们此前从未考虑过的问题。“我们必须考虑自己的风险容忍度。”
金融机构曾扮演过这一角色，在2008至2009年的崩溃之后，它们对此非常明确。它们必须明确地向自己提出这一问题。但我认为，如今这一问题的范围远比那更为广泛。领导者们已经意识到，他们还必须考虑更长远的问题。这是其中一个关键问题。我们在书中提出了一个框架，试图结合丹尼尔·卡尼曼（Daniel Kahneman）在“快思慢想”方面开创性研究的相关成果，指出直觉思维往往是我们常有的思维模式：短视地思考，乐观地思考，不愿打破现状。如今，领导者们已经认识到，他们必须将更多审慎的思考摆上台面，并进行更长远的考虑。这是一种转变，而他们正将这种转变与风险联系在一起。
就本书而言，我们的贡献之一，是尝试构建一个真正能与组织中的领导者和关键人物产生共鸣的框架，使他们能够以合理的方式做出回应。
Useem：我们问过许多身处董事会的人士：如果回到15年前，风险、网络风险或灾难性风险是否曾是董事会讨论的内容？答案通常是否定的。而如今再问同样的人，他们会说：“当然。”我们目睹了Target等公司发生的一些网络灾难，内心不胜震惊。如今，没有一个称职的董事会会对风险漠不关心。不过，你必须谨慎。董事会应与管理层合作、制定愿景，而不应事无巨细地干预。但越来越多的董事会正在对管理层说：“让我们看看你们的风险容忍度是多少。让我们看看你们的风险偏好是什么。让我们看看你们已经建立了哪些衡量措施。没有人愿意去思考那些不可思议的事情，但我们必须思考它。”
Knowledge@Wharton：富国银行的虚假账户丑闻和大众汽车的排放争议，是你们在书中记录的两个近期风险案例。能谈谈这些事件吗？
Useem：我们并不想针对任何一家企业，也无意颂扬任何一家企业的优点。但我们可以从所有案例中汲取经验。Howard和我仔细研究了富国银行的事件，这些事件极具启发意义。第一点，该公司设定了非常严苛的绩效指标。他们告诉员工：你们必须拿出业绩，否则12个月后你们就不会在这里了。然而，他们并未意识到，在缺乏防止过度追求绩效的约束机制的情况下，极为严苛的绩效指标是一种有毒的组合。我们已经看到了富国银行的结局。他们已支付数十亿美元的罚款。美联储目前对富国银行施加了限制：在该行能够向美联储证明其已建立了完善的风险衡量体系之前，不得再接收哪怕一美元的新增资产。
“如果你不仅考虑未来一年，而是考虑未来10年，那么在一段时间内，你所看到的那些极低概率事件，实际上可能会变得相当高。”——霍华德·昆罗伊瑟
我们在书中还记录了大众汽车的相关事件。大众汽车的车辆装有所谓的“失效装置”（defeat devices），其目的是在车辆接受检测时，使其排放数据看起来符合美国标准。事实上，该软件只是在欺骗查看仪表盘的人员。据称，这一行为一直上升到了公司最高层。我们将拭目以待，看看最终如何解决。
富国银行和大众汽车在声誉、品牌、股价等方面都遭受了巨大打击。我们在书中也略微记述了英国石油公司在墨西哥湾的问题……这些案例很有启发意义。
Kunreuther：我们没有就大众汽车事件访谈任何人，但我们掌握了公开信息，并已将其纳入书中。我们认为这一事件如此重要，是因为大众汽车认为，这是一个低概率事件，即其违规行为不会被发现，因此它将该事件置于其关注阈值之下。它们强调了其中乐观的一面，即：“让我们看看能做些什么，以切实改善我们的利润。”在书中，我们为个人、企业和组织提供了一份清单。我们将其视为一套广泛适用的清单，指导他们如何更好地应对此类问题。
我们真正想说的是：请关注这些低概率事件。如果你不仅考虑未来一年，而是考虑未来10年，那么在一段时间内，你所看到的极低概率事件实际上可能会变得相当高。如果你开始进行长期思考，而这正是企业希望做到的，那么你就会关注这些事件。
Knowledge@Wharton：当这些问题无法迅速解决时，对企业造成的经济影响是巨大的。例如，丰田多年来一直在应对其安全气囊问题。
Kunreuther：你要让企业和董事们关注这些低概率事件，然后告诉他们：“构建一个最坏情景。”把可能发生的情况摆上台面：如果事情被发现，或者发生了某个事故，就像Mike之前在英国石油公司的案例中所提到的那样，会发生什么？企业将会面临什么？它的声誉、生存和利润将会受到怎样的影响？我们的看法是，如果你能让人们在这些可能相当高的低概率情境下思考风险偏好和容忍度，那么我认为企业就有机会对此加以关注。正如Mike和我在访谈中所发现的那样，他们确实正在这样做。
重视全球互联互通与相互依存。福岛事件和泰国洪灾让这一点变得尤为清晰。
霍华德·昆罗伊瑟
Knowledge@Wharton：那么，当灾难是自然现象时，例如夏威夷和危地马拉的火山，又该如何应对？企业必须做好准备，但它们无法控制事态的发展。
Useem：在我们关注夏威夷和危地马拉事件的发展时，我们都深刻意识到：全球范围内自然灾害的影响正在不断加剧，这是一个极为明确的警示。除了一条不断上升的曲线，我们找不到其他更恰当的描述方式。部分原因在于，如今人们越来越多地居住在一些历来处于地震活跃带的地区。飓风或许正因全球变暖而变得更加强烈。佛罗里达海岸居住的人口也越来越多。话虽如此，自然灾害显然属于规模大得多的一类灾难中的灾难。
[由于]我们撰写本书的目的，是让人们能够思考自身的灾难性风险管理，因此我们引用了[示例]，这些示例主要来自美国其他大型企业的经验。我们还重点关注了几家德国企业：如德意志银行、汉莎航空等。我们建议，保持警惕的管理者和留心的董事应注意以下10个不同的要点。其一是对险情保持警觉。我们的意思是：“若非上天眷顾，我也会如此。”如果我是一家能源生产商，就应关注英国石油公司在墨西哥湾所经历的事件，从中吸取教训。
对我而言，最典型的案例是摩根士丹利。9/11袭击发生时，该公司位于世界贸易中心南塔。八年前——1993年，世界贸易中心地下室曾发生爆炸——摩根士丹利的风险官员曾说：“谁知道还会发生什么？那就是一次险情。”
[企业安全副总裁]里克·雷斯科拉（Rick Rescorla）坚持要求摩根士丹利每年都进行一次大规模的大楼疏散演练。9/11发生时，北塔先遭袭击。摩根士丹利位于南塔。雷斯科拉说：“我们快离开这里。”他成功组织撤离了几乎全部4000名员工。他是唯一没有撤出的人，因为他返回去进行检查。他是摩根士丹利及许多其他人心目中的英雄。但从中得出的更重要的启示是：向我们周围的世界学习，因为这些风险正在加剧。威胁更大，代价也更高。
这就像保险……最好的风险管理体系，就是从未被启用的那一个。
迈克尔·尤瑟姆
Kunreuther：险情在任何方面都很重要。但我认为，对今天而言，另一个重要的观点是清单中的另一部分：重视全球互联互通与相互依存。福岛事件和泰国洪灾让这一点变得尤为清晰。我们询问每家企业，它们所面临的最不利事件是什么？它们可以完全自由地说出任何想说的内容。首席执行官的离世可能是其中之一，绑架则是另一种。但正如Mike早前所指出的，福岛事件是关键事件之一，泰国洪灾也同样如此。这些都是标普500指数中的企业，但它们关心的是如何获得零部件，因此供应链非常重要。福岛事件之后，它们意识到自己依赖于单一的供应链，而在一段时间内，它们无法依靠该供应链。
Knowledge@Wharton：企业应如何为首席执行官的意外离世做好准备？
Useem：从那些在这方面已经走得较远的企业来看，我们所呼吁的，就是先将这些风险梳理清楚，然后制定一套预先应对的步骤。这就像保险。最好的保险，是那种从未需要理赔的保险，因为灾难没有发生。最好的风险管理体系，就是从未被启用的那一个。
在书中，我们详细记述了汉莎航空一起致命空难的相关事件。几分钟之内，他们就采取了行动。几分钟之内，他们就致电了德国总理。几分钟之内，他们就派人前往现场，这并非因为那是他们的惯常做法，而是因为他们曾经思考过难以想象的事情，并已建立起快速反应的体系。灾难来临时，你必须应对大量的不确定性。前提一：做好行动准备。前提二：准备好应对巨大的不确定性，但不要因此而退缩，放弃眼前的任务。
